八、组织变革与组织文化
教学要求：
了解：组织变革的外部动因和内部动因，组织变革的四种基本类型和三个基本目标，组织变革中有关压力、变革阻力、组织冲突的定义和基本特征，组织文化的概念、特征和基本结构。
掌握：组织变革的内容以及组织变革的过程与程序，组织变革中的压力、变革阻力以及组织冲突的识别及其管理方法，组织文化的具体内容，功能与塑造途径。
应用：学会分析组织变革的内外环境因素，充分利用所学知识对组织变革中的压力、变革阻力以及组织冲突进行识别，并能总结出一些有效的管理方法，学会建构新型组织文化的方法与途径。
教学要点：
（一）组织变革的一般规律
1．组织变革的动因
（1）组织变革的外部动因
整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（2）组织变革的内部动因
如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。
2．组织变革的类型
（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。
（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。
3．组织变革的目标
（1）使组织更具环境适应性
（2）使管理者更具环境适应性
（3）使员工更具环境适应性
4．组织变革的内容
（1）对人员的变革
人员变革是从改革组织成员的角度出发的，但它经常包括一些结构与技术变革的内容。此项变革的焦点是员工态度与领导技能的改变。
（2）对结构的变革
结构变革则通过改变现有组织的结构来进一步明确工作内容与工作目标，使信息传递更畅通，并减少沟通成本，增加部门之间的协作能力，提高员工工作积极性以及更大的组织柔性。
（3）对技术与任务的变革
技术变革强调改变管理系统的技术水平，它包括技术装备、工作流程、工作顺序、信息处理系统以及自动化方面的变革。
（二）管理组织变革
1．组织变革的过程与程序
（1）通过组织诊断，发现变革征兆
（2）分析变革因素，制定改革方案
（3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革结果，及时进行反馈
2．组织变革的阻力及其管理
（1）组织变革的阻力
个人阻力：利益上的影响；心理上的影响
团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
（2）消除组织变革阻力的对策
分析变革的阻力和推力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
领导部分
九、领导概论
教学要求：
了解：领导与管理，领导的三种作用，权力与领导的关系，领导者的基本分类，领导方式的基本类型，领导方式行为论，领导方式情景论。
掌握：领导与管理的联系与区别，领导定义所包含的三个要素，权力的类型与领导的管理职能，各种领导者尤其是变革式领导者和战略领导者的特征和具体含义，三种领导方式行为论的提出者、领导维度和基本思想，尤其是管理方格理论中的五种领导方式，领导方式情景论中菲德勒权变论的研究对象和结论，路径一目标理论的领导维度和基本观点，领导生命周期论中成熟度与领导行为的对应。
应用：学会对周围的组织进行管理学领导职能的观察，分清领导者和一般管理者，对至少一种领导方式能够找出示例，能够对某种具体的领导方式加以应用。
教学要点：
（一）领导的内涵
1．领导与管理
在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
2．领导的作用
（1）指挥作用
（2）协调作用
（3）激励作用
（二）领导者及其影响力
1．领导者
领导者是指担任领导工作的人（领导个人和领导班子），或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。
2．领导者的影响力
影响力──是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。
领导者的影响力就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力，可分为两大类：职位权力影响力和非职位权力影响力
（三）领导特质理论
1．吉赛利的领导品质论
吉赛利（E．Ghiselli）对个人性格与管理成功的关系，按重要性进行了分类。他重点研究了13种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值
2．皮奥特维斯基和罗克的领导品质论
在皮奥特维斯基（Poitwisky）和罗克（Roke）两位管理学家1963年出版的一本名为《经理标尺：一种选择高层管理人员的工具》的著作中，对成功经理的个人特性进行了描述。但实践中，并非所有成功的领导者都具备其所描述的品质，而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质，而且几乎没有一种品质是所有领导者所共有的。但在大量的研究中确实也出现了一些“有用的”模式，如谢利·克里克帕特里德（She11ey Krikpatrid）与埃德温·洛克（Edwin Locke）提出了6组“核心”特征（干劲与魄力、取得成就的欲望、领导的动机、诚实与正直、自信、智力、业务知识），被认为是有效领导的基本条件。
（四）领导行为理论
1．三种领导方式理论
权威式（专权式、独裁式）（Authoritarian）──是指领导者个人决定一切并布置下属执行。这种领导者要求下属的绝对服从，并认为决策是领导者自己一个人的事情。
民主式（Democratic）──是指领导者发动下属讨论，共同商量、集思广益，然后进行决策，它要求上下融洽、合作一致地工作。
放任式（Laissez-faine）──是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。领导者的职责仅在于为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
2．领导行为四分图理论
俄亥俄州立大学的商业研究所对领导行为的研究。他们把领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiation? Of structure)。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。
3．管理方格论（Managerial grid）
美国心理学家布莱克和穆顿（Robert Blake and Tare S. Mouton）二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，于1964年提出了管理方格论。他们分别将关心人和关心工作两个维度划分为九个等份，形成81个方格，从而将领导者的领导方式划分为许多不同的类型。但真正有代表性的是其中五种。
（五）领导权变理论
1．菲德勒权变理论
该理论认为并不存在一种普遍“适用”或“最好”的领导方式，采用哪一种方式最为理想取决于各组织的环境、任务、领导者、小组的行为、以及领导者与下属的关系等。
菲德勒开发了最难共事者问卷用以测量领导者的领导方式。根据问卷调查，菲德勒将领导者分成任务取向型和关系取向型，并与上下级关系、任务结构、职位权力三项情景变量进行恰当匹配。
2．途径——目标理论
途径-目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯及其同事豪斯等提出和发展的。此理论以期望理论及领导行为四分图为依据，提出领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并为下属搞清哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖励。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
该提出了4种领导行为：指示性的领导行为、支持型领导行为、参与型领导行为、成就导向型领导行为。认为领导方式要适应个人特点和环境特点等情景因素。
3．领导生命周期论
该理论由科曼（A．K．Korman）于1996年首先提出，后由赫西（Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）进一步予以发展。该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。
十、激励
教学要求：
了解：激励的原理，激励对行为的作用，激励产生的原因，需要与激励的关系，X理论和Y理论，激励理论的分类基础及其三种类型——内容理论、过程理论和强化理论，激励的基本形式和实务。
掌握：激励在管理的领导职能中的地位，激励与行为、结果的相关性，需要层次论的提出者、基本观点和意义，双因素理论的提出者、研究对象和一般结论，后天需要论的需要形式，公平理论的基本要素、横向比较和纵向比较的公式描述，期望理论的基本思想与启示，正强化和负强化的一般形式。
应用：一般可以有效识别实践中激励的形式，用需要层次论和双因素理论解决一般的激励问题，运用本章介绍的激励理论建立一般的组织激励机制。
教学要点：
（一）激励概述
1．激励的概念
激励是指影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行动的活动过程。
2．激励的过程
人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。激励过程就是沿着人的行为产生过程进行的。
（二）内容型激励理论
1．需要层次论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham? Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论(Hierarchy of Needs Theory)。
马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
2．双因素理论
这种激励理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—Hyiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzbere)于20世纪50年代后期提出的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
在现实中激励因素和保健因素是可以相互渗透和相互转换。
3．三种需要理论
美国管理学家大卫·麦克兰(David Maclelland)提出三种需要理论：
成就的需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；
归属的需要：建立友好亲密的人际关系的需要；
权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
（三）过程型激励理论
激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。
1．期望理论
这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
2．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。
3．目标设定理论
目标设定理论假定一旦某人决定追求一个目标，就会去规范自己的行为去达到该目标。即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。
（四）强化理论
强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。
强化可以分为正强化和负强化两大类型。
（五）有效激励的要求
（1）认清个体差异。
（2）使人与职务相匹配。
（3）运用目标。
（4）确保个体认为目标是可达到的。
（5）个别化奖励。
（6）奖励与绩效挂钩。
（7）检查公平性系统。
（8）不要忽视金钱的因素。
十一、沟通
教学要求：
了解：沟通的概念、过程和类别，组织中沟通和组织间沟通，有效沟通的一般障碍，有效沟通的实现，冲突及其产生原因，管理冲突的方法，谈判以及谈判的有效性。
掌握：沟通在领导职能中的作用，沟通过程的基本环节，沟通方式的优劣，单向沟通与双向沟通的区别，人际沟通与团队沟通的基本含义，组织间沟通的由来和含义，影响有效沟通的四类因素，进行有效沟通的一般准则，关于组织冲突的三种观点，冲突管理战略的实施内涵，谈判的基本方法。
应用：审视自我在人际交往中沟通技能和沟通质量，比较熟练地运用沟通原理达到自我熟悉的沟通效果，对所处的组织基本能够看出效率与沟通质量的关系，学会应用冲突管理战略处理生活中的冲突。
教学要点：
（一）沟通的基础
1．沟通及其过程
沟通，是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。
从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。这种复杂过程可以用通过沟通过程的七步模型来表述：信息源；信息；编码；通道；解码；接受者；反馈。
2．沟通的方式
沟通方式指的是信息传递的形式，即用什么信息媒介把所要表达的信息内容传递出去并使接收者理解。采用不同的信息媒介，就形成了不同的沟通方式。常用的沟通方式主要有口头沟通、书面沟通和非语言沟通。
口头沟通是以口头语言作为媒介来传递信息的沟通方式，它包括面谈、会议、正式的一对一讨论、演说、非正式的讨论及传闻或小道消息的传播等。
书面沟通指的是用文字作为信息媒介来传递信息的沟通方式。它的种类很多，较为常见的有：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。
非语言沟通是相对于语言沟通来讲的一种沟通方式。非语言沟通的内涵十分丰富，熟为人知的领域是身体语言沟通、副语言沟通、环境沟通等。
（二）组织沟通
组织沟通的类型
依据信息在组织结构中的传递方向，组织沟通可以分成下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通等类型。
下行沟通是指信息由组织中的高层结构向低层结构的传递。
上行沟通是指信息从组织的低级结构向高级结构传递的过程，即由下级到上级的沟通。
横向沟通是指发生在同一工作群体内部，同级同层次的成员之间的信息沟通。
斜向沟通是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通。
2．组织信息沟通网络
人们通过一定的沟通渠道交流信息，各种沟通渠道按照一定规则组合在一起的形态，就叫做沟通网络。
（1）正式沟通网络
正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络结构，通常同组织的职权系统和指挥系统相一致。它反映了一个组织内部的沟通特点。正式沟通网络一般有5种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。
（2）非正式沟通网络
非正式沟通网络是指通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。根据有关专家对非正式沟通网络进行专门的研究，发现有4种类型的非正式沟通网络的存在，分别为：集束型、流言型、随机型、单线型。
（三）有效沟通障碍及其克服
1．有效沟通的障碍
来自于发信者的沟通障碍。主要有沟通技能较差、 表达能力欠佳、个人信誉不好等；
来自于受信者的沟通障碍。主要有心理因素、理解的差异、思想偏见等；
（3）来自于环境的沟通障碍。主要有沟通渠道障碍、时间障碍和距离障碍等；
2．沟通障碍的克服
（1）坚持及时、适量、灵活、有效的沟通四原则；
（2）按照关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；
（3）采用双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；
（4）提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。
控制部分
十二、控??? 制
教学要求：
了解：控制的必要性，适时控制，适度控制，客观控制，弹性控制。
掌握：控制理论的基本内容，前馈控制，同期控制，反馈控制，控制的过程（确立标准、衡量绩效、纠正偏差）。
应用：认识到控制是管理一个重要的、不可分割的部分，能够将控制理论用于身边发生事情或管理案例的分析。
教学要点：
（一）控制概述
控制的含义与必要性
控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。
管理控制的必要性是由以下原因决定的：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异、授权中责任的体现。
2．控制类型
管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制（feed-forward control），第二种称为现场控制（concurrent control），最后一种称为反馈控制（feedback control）
前馈控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。
现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
反馈控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
（二）控制的过程
1．确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。预算类标准是以财务指标形式出现的各部门的工作标准。
确定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法
2．衡量绩效
找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效时应注意的几个问题：
（1）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；
（2）确定适宜的衡量频度；
建立信息管理系统。
3．纠正偏差
即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。
应注意的问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。
（三）有效控制的要求
1、适时控制
组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。
纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。
2、适度控制
—— 即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题：
防止控制过多或控制不足；
处理好全面控制与重点控制的关系；
使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。
3、客观控制
——有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。
4、弹性控制
——在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境
十三、控制方法
教学要求：
了解：预算的编制，预算的种类，预算的作用和缺点，对供应商的控制营审计。
掌握：控制方法的种类，库存控制，经济订购批量，质量控制，全面质量管理，几种重要的比率。
应用：能够将控制方法用于身边发生的事情或管理案例的分析。
教学要点：
（一）预算控制
1．预算与预算控制
预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
2．预算的种类
（1）收入预算
（2）支出预算
（3）现金预算
（4）资金支出预算
（5）资产负债预算
3．预算控制的作用及其缺点
（1）作用。预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。
（2）预算的缺点。它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动；编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；预算中也存在虚报预算数量的现象。
（二）非预算控制方法
常用的非预算控制方法有：亲自观察法、报告、管理审计、比率分析等。
