计划部分
五、计划与计划工作
教学要求：
了解：计划的概念，计划的构成要素，计划的性质，计划的分类标准，划编制过程。
掌握：计划与决策的逻辑关系，长期计划与短期计划、各种职能计划、战略性计划与战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划之间的关系，孔茨的计划层级体系，计划编制过程的内在逻辑。
应用：能运用所学的内容编写日常生活、学习计划，甚至编写班级工作计划。
教学要点：
（一）计划的概念及其性质
计划的概念
“计划”可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划又有广义和狭义之分，广义的计划是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
计划内容都包括“5 W 1 H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：
What——做什么 目标与内容。
Why——为什么做 原因。
Who——谁去做 人员。
Where——何地做 地点。
When--何时做 时间。
How——怎样做 方式、手段。
计划与决策
计划与决策是何关系?决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的。
3．计划的性质
计划工作具有承上启下的作用。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
（二）计划的类型
1．按计划的期限划分
（1）长期计划：5年以上的计划
（2）中期计划：1年以上5年以下的计划
（3）短期计划：1年以下的计划
2．按层次划分
（1）战略计划。由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及其实施的途径。它具有长远性、全局性和指导性，决定了在相当长的时间内组织资源运动的方向。
（2）施政计划。由中层管理者制定的计划，它将战略计划中广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的时间，因而比战略计划更为具体、详细，并具有相互协调的作用。它一般是按年度分别拟订的。
（3）作业计划。由基层管理者制定的计划，它根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任等。
3．按计划对于执行者的约束力的不同划分
（1）指令性计划是指由上级主管部门作出的具有行政约束力和强制性的计划。它一般明确规定下级要完成的目标，组织的员工所必须遵循的规章和制度，以及完成计划的期限等。
（2）指导性计划一般是指由上级主管部门所发布的有参照作用的计划。这种计划往往只规定一些指导性方针，并不具体指出行动的具体方案
4．按照计划的层级划分
（1）宗旨或使命。宗旨或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。
（2）目标。组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。
（3）战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。
（4）政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。
（5）策略。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。
（6）程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。
（7）规则。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
（8）规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。
（9）预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。
（三）计划编制过程
1.估量机会。其内容包括：掌握市场需求变化的趋势；了解竞争对手动向；明确自身的长短处等。
2.确定目标。即明确要向哪里发展；打算实现什么目标；什么时候实现等。
3.确定前提条件。即明确计划在什么内外部环境下实施。
4.拟定可供选择的方案。即明确为了实现目标，有哪些最有希望的方案。
5.评价各种备选方案。即评价哪个方案最有可能以最低的成本和最高的效益实现目标。
6.选择方案。选择所采取的行动方案。
7.拟定辅助计划。即拟定投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。
8.编制预算。通过数量形式以具体反映整个计划，如进行项目预算、销售预算、采购预算、工资预算等。
六、计划的组织实施
教学要求：
了解：目标管理、滚动计划法及网络计划技术的基本内涵。
掌握：目标管理的基本思想及其实施步骤，目标的性质，网络计划技术编制的基本逻辑及其评价，网络图的基本内涵。
应用：能运用所学的内容将战略性计划转化为战术性计划。
教学要点：
实践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动方式计划和网络计划技术等方法。
（一）目标管理
1．目标管理基本思想
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF．Drueker)1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
目标管理基本思想：
(1)企业的任务必须转化为目标 。
(2)目标管理是一种程序。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
(4)管理人员和工人是靠目标来管理 。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
标的性质
目标表示最后结果，而总目标需要由于目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性；(2)差异性；(3)多元性；(4)时间性。
3．目标管理的过程
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
（1）目标制定和展开
首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围。
(2)目标的实施
目标管理在实施阶段强调自我管理和自主控制。
(3) 总结和评价
到预定的期限后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩。
（二）滚动计划法
滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。
2．滚动计划法的评价
滚动计划方法最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。
其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
（三）网络计划技术
网络计划技术的基本步骤
网络计划技术是以网络图的形式编制计划，通过网络图的绘制和相应网络时间的计算，确定关键路线，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期目标的一种计划方法。基本步骤为：
（1）确定达到目标所需进行的活动
（2）确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间
（3）画出RERT网络图（用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来，便形成了网络图。）
找出其关键路径，即完成该项活动所需时间最长的一条或几条路线。
网络计划技术的评价
采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。
组织部分
七、组织设计
教学要求：
了解：组织的定义及组织设计的必要性，权变式组织设计与传统的组织设计的不同之处，组织结构的定义与三大基本特征，职权的定义、来源、种类，权力的定义、来源和种类，授权的定义、过程与原则，通过区分层级结构与有机结构可以得出的不同结构类型。
掌握：组织与组织设计的区别与联系，组织设计的任务、基本原则以及影响组织设计的五个主要因素，组织在部门化设计时的基本原则、基本形式及其主要特征，职权与权力、幅度与层级、集权与分权之间的区别和联系，影响组织幅度设计和分权的各种因素。
应用：学会根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析，应能对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析并提出这些结构形式的适用条件。
教学要点：
（一）组织与组织设计
组织设计的必要性分析
综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务和原则
（1）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
（2）组织设计的原则
合理分工与有效合作原则、统一指挥原则、控制幅度原则 、权责对等原则
3．组织设计的影响因素
（1）环境的影响
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。
（2）战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异
（3）技术的影响
技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
（4）组织规模的影响
组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。
（5）生命周期的影响
组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。再不同的生命周期阶段，组织结构会不同。
（二）组织的部门化
部门化可以依据多种不同的标准进行选择安排。但这种选择安排应当遵循部门化的一些基本原则，并以组织目标的容易实现为基准。
1．组织部门化的基本原则
（1）因事设职和因人设职相结合的原则
（2）分工与协作相结合的原则
（3）精简高效的部门设计原则
2．组织部门化的基本形式与特征比较
(1)职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
适应：品种单一、规模较小的企业。
职能部门化的优点和缺点。
(2)产品或服务部门化
按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
适应：有一定产品线和生产规模的企业。
按产品或服务划分的部门化的优缺点。
(3)地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
适应：大型企业跨越地域开拓外部的市场。
按地域划分的部门化的优缺点。
(4)顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
适应：有多种顾客群的企业。
顾客部门化的优点和缺点。
(5)流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。
适应：流程间有密切联系的企业
按流程划分的部门化的优缺点。
（三）组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
1．组织的层级化与管理幅度
（1）管理幅度与组织层级的互动性
管理幅度（Span of Control）是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
同等条件下，管理幅度越大，则组织层级数目越少，反之，则组织层级数目越多。
（2）管理幅度设计的影响因素
有效的管理幅度受到多种因素的影响，如组织层级、工作能力、工作条件与组织环境等。
2．组织的层级化与集分权
（1）职权的来源及其形式
职权是一种在组织中所居职位的合法权力。也就是说，是指一个人在组织中与所居职位相联系的正式的权力，它是影响决策过程的一种手段。
职权可以分为直线职权、参谋职权和职能职权。
（2）权力的来源与分配
权力是一个人影响决策的能力，它不仅包括职权（合法权力），也包括强制权力（指通过使用或威胁使用某种手段来实现某种权力），奖赏权力（通过奖赏手段来对下属施加影响），专家权力（来自专长、特殊技能或者知识而拥有的影响力），以及感召权力（这种权力基于个人具有的特质使别人对他产生仰慕和认同）。
（3）集权与分权
集权是指组织结构中把决策的权力集中在较高层次的管理部门；
分权则是将决策的权力分散到较低层次的各部门。
（4）有效授权
授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。授权的过程可分解为以下3个步骤：分派职责、委任职权、建立责任。
3．组织的层级化与结构的有机化
（1）层级结构与有机结构
（2）组织结构的层级化与有机化
（四）组织结构的类型
直线制
组织中只有一套纵向的行政指挥系统
优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。
适应对象：小型企业、个体工商户
2、直线职能制
在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统
优点：综合了直线制和职能制的优点
缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性
适应对象；中型企业
3、事业部制
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。
1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。
缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅
适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业
4、矩阵制
在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。
优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双向领导。
适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。
5、网络组织与虚拟组织
网络结构，是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
优点：集范围经济和规模经济的优势于一体，高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。
缺点：缺乏对一些职能部门的有力控制。
适应对象：小企业和大型企业。
