一 前 言
课程性质：管理学是工商管理类专业的基础课程，主要研究和介绍企业或一般社会、经济组织管理的基本概念、基本原则和基本方法．学习本课程要求学生熟悉经济学的基本原理、数学和统计分析的基本方法。同时，只有在掌握了本课程的基本原理的基础上，读者才能准确地理解和把握市场营销、生产管理、人力资源管理以及财务管理等课程的基本内容。
内容提要：管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理，因此，本课程主要阐述管理学研究对象、管理一般原理和管理过程（职能）。重点是管理原理和管理过程。管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理，融入过程中讲解；管理过程主要以职能为主线，分为计划、组织、领导和控制。
本大纲编写的主要依据：
（1）教育部高等教育司讨论通过的《全国普通高等学校工商管理类核心课程教学基本要求》中对《管理学》教学基本要求的内容，并以此为依据编写的管理学教材；
（2）按照54学时和我院实际，考虑到《管理学》是外校许多管理类专业考研的专业课程，因此，必须具有理论性、系统性和先进性；
本大纲编写的主要特点：传统理论与现代理论相结合，管理原理与管理实践艺术相结合，管理理念与管理过程相结合，历史与前沿相结合。本大纲内容力求既系统全面，又突出重点；既强调基本理论和原理，又注重理论联系实际和加强应用能力。
使用对象：本大纲按54学时安排，适应于经济管理类各专业，也适用文法系、资讯系相关专业使用，但要作学时的适当压缩和内容的删减。
通过本课程的学习，学生应能掌握与“管理”、“环境”、“决策”、“计划”、“组织”、“领导”、“激励”、“控制”等相关的基本概念、基本方法与基本理论，了解管理思想和管理理论的产生与演变过程以及在这个过程中形成的主要理论流派的主要代表人物(如泰罗、法约尔、韦伯、巴纳德、西蒙、德鲁克等)及其理论贡献，熟悉管理过程各阶段的主要工作内容及其组织方法，在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析具体企业管理中的具体问题。
课时安排：
以上课时分配只作为参考，教师可根据学生特点适当调整。
教学要求及教学要点
总论部分
一、管理活动与管理理论
教学要求：
了解：管理的定义，管理的七种职能，管理者所扮演的三大类角色，管理者所具备的三大类技能，中外早期管理思想，管理活动、管理思想与管理理论之间的关系，管理理论的演变史。
掌握：各种管理定义的联系与区别，各种管理职能的具体含义及相互关系，管理的两种属性及其区别，每个管理理论分支的代表人物、内容与特征。
应用：学会对身边的管理者能否胜任其工作做出判断，学会对所熟悉的组织可能遇到的一些管理问题进行理论分析并提出解决这些问题的合理思路。
教学要点：
（一）管理活动
管理的定义
管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。
根据这一定义，可进一步明确管理的内涵如下：
第一，管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的。
第二，管理是为实现组织目标服务的。
第三，管理工作实现组织目标是通过有效利用组织的各种资源来进行的。
第四，管理最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上。
在不同的时期，不同的学者对管理活动进行了研究，给出各自不尽相同的定义。这些定义从不同的侧面客观地反映了管理的特性。管理定义的多样化，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性。
2．管理的职能
计划
计划工作是各级管理人员的首要职能，它领先于其他管理职能，并为它们奠定了基础。它预先限定目标，根据目标发展战略，确定达成目标的行动方案，以及派生出子计划，为组织、部门和个人勾画出年度、月度和每日的行动路线。
（2）组织
组织工作是创建一个有助于目标达成的结构，包括各级管理部门和支持管理部门的所有非管理岗位。在实施组织职能过程中，管理人员要确定必须完成的任务，把这些任务组合成各工作岗位，配之合适的人选，并确定各岗位之间的关系。
（3）领导
领导工作是一门影响人们自愿并热情地,为实现组织和群体目标而努力奋斗的艺术。它涉及做人的工作，调动人的积极性。所以，它包括了激励、领导的方式方法、与他人沟通、帮助勾画能实现的组织前景等问题。
（4）控制
控制工作的目的是规范组织的活动，使实际的绩效与预期的标准和目标一致。
3．管理者的角色与技能
（1）管理者的角色
管理者(Managers)是指挥别人活动的人。
根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
（2）管理者的技能
根据罗伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。
技术技能。技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”(PlunkettandAttner，1997)。如监督会计人员的管理者必须懂会计。
人际技能。人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”(PlunkettandAttner，1997)。
概念技能。概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”(PlunkettandAttner，1997)。
4．管理的属性
马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在《资本论》中写道，“如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程。”
从马克思对资本主义的管理的论述中可以看出，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（二）中外早期管理思想
1．中国早期管理思想
2．外国早期管理思想
（1）理查·阿克莱特的科学管理实践
（2）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
（3）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
（4）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
（5）欧文的人事管理
（6）巴贝奇的作业研究和报酬制度
（7）尤尔的工厂秩序和法典
（8）汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案
（三）管理理论的形成与发展
1．古典管理理论
（1）泰勒的科学管理理论
科学管理著重研究如何指向单个工人的生产率、其代表人物有F·W·FayIor(1856-1915)、F·Gi1breth(1868-1984)和L·Glbreth,1878-1972)夫妇以及H·L·Gantt(1861-1919)等。
其中最突出的代表人物是泰罗，他的代表作有：《计什工资制》（1895）、《车间管理》（1903）和《科学管理原理》（1911）等。
泰罗制的主要观点
①管理的根本目的—提高工作效率
②提高效率的手段—运用科学方法
③科学管理的实质—劳资双方的一次完全的思想革命
法约尔的一般管理管理理论
一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。
法约尔对管理的贡献—主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。集中体现在他的名著《工业管理与一般管理》（1916）中。
①管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。
②管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制
③管理的14条原则
韦伯的行政组织理论
Weber的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论，这集中反映在《社会组织与经济组织》一书中。
韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织的基础。权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性—合理的权威。他认为，只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。
韦伯认为这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是一种合理的、高效率的最有效形式，是优于其它形式，适用于各种行政管理工作。
2．行为科学理论
人际关系学说
梅奥领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。
行为科学理论
行为科学研究主要领域
①人际关系理论。
②个体行为理论。
③团体行为理论。
④组织行为理论。
3．现代管理理论丛林
现代管理理论是在前两个阶段基础上，充分吸收现代科学技术、适应现代市场经济环境而不断创新所形成的学派体系。它很难用一个学派或理论来概括。因为,二次大战后,管理理论呈现出“丛林”时期，美国著名管理学家孔茨（H·Koontz）在1980年，把管理划分为11个学派，即：
①管理过程学派 ②人际关系学派 ③群体行为学派
④经验学派派 ⑤社会协作系统学派 ⑥社会技术系统
⑦系统学派 ⑧决策理论学派 ⑨管理科学派?
⑩权变学派 ⑾经理角色派
4．当代管理理论
上个世纪80年代后新的管理理论丛林
学习型组织理论；企业再造理论；
竞争合作理论；人本管理理论等
二、组织环境与组织文化
教学要求：
了解：了解组织文化对管理职能的作用。
掌握：组织环境的概念和构成；一般环境和任务环境包含的主要因素
应用：学会分析组织所处环境因素，根据环境变化调整组织管理方式。
教学要点：
（一）组织环境
组织环境的概念及其分类
组织环境（Organizational Environment）是指存在于组织外部和内部的，对组织业绩有影响的各种力量和因素的总和。
根据对组织绩效影响的力量来源方向，可以将组织环境分为内部环境和外部环境。
组织外部环境是指存在于组织外部的，能对组织的业绩产生影响的环境因素。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为一般环境因素和任务环境因素。
组织内部环境是指存在于组织内部的，能对组织的业绩产生影响的环境因素。组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）两大部分。
2、组织外部环境分析
一般环境因素主要包括：经济、政治、社会和技术等方面。
任务环境因素是指那些对组织的业绩有直接影响的环境因素。它们是对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与组织某一具体的决策活动和转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实现直接相关的因素。通常情况下，一个组织的任务环境因素包括：资源供应者、竞争者、服务对象（客户）、相关政府管理部门及各相关利益代表组织等。
（二）组织文化
1、组织文化的内涵
组织文化是组织成员共有的价值观和理念体系，是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
2、组织文化的特征和作用
组织文化作为一种独特的文化，具有5个本质特征：客观性、内容的综合性、功能的整合性、形成的自觉性、目的的实践性。
（三） 组织环境的管理
1、环境对组织管理的影响
组织与环境之间是动态变化的，组织要不停的调整自己的经营思路和管理来适应环境的需要，环境也在不停的因为组织的活动而发生变化。所以说，组织和环境是相互影响的。
2、组织环境的管理
对组织所处的环境进行识别和分析，采取有针对性的措施去适应和改变环境。
选择与控制环境
影响和改变环境
三、社会责任与管理道德
教学要求：
了解：道德与社会责任的定义，道德观的种类，社会责任观的种类，对特定的组织——企业来说，其社会责任的具体体现。
掌握：每种道德观的内容与区别，影响管理者道德素质的因素，提高员工道德素质的途径，每种社会责任观的内容与区别，赞成和反对企业承担社会责任的各种理由，企业社会责任与长期经营业绩之间的关系。
应用：学会判断某种管理行为是否合乎道德规范，学会判断某个企业是否承担了必要的社会责任，学会帮助那些处于道德困境的组织怎样走出这种困境。
教学要点：
（一）社会责任概述
社会责任的定义
企业的社会责任（Social Responsibility），指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会公益的义务。
2．两种社会责任观
（1）古典观（或纯经济观）
古典观的代表人物当首推米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）。他认为当今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。那么，股东的利益是什么呢?弗里德曼认为股东只关心一件事，那就是财务收益。
（2）社会经济观
公司的设立和经营要经过政府的许可，政府也可以撤销许可。因此，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责。
（二）影响组织承担社会责任的因素及其承担形式
（1）影响组织承担社会责任的因素
促使组织承担社会责任的积极因素有：公众形象、长期利润、组织系统、规范行为等等。同时也有很多消极的因素存在，例如：股东权益、行为衡量、成本问题、权力过大等等。
（2）组织承担社会责任的形式
组织应承担的社会责任可分为两类：一类是组织对社会造成影响的责任，这是指组织对自己的行为应付的责任。另一类是组织对社会问题的责任，这是组织对社会的贡献。
（三）道德概述
1．道德的定义
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
2．四种道德观
（1）道德的功利观。
这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。
（2）道德的权利观
这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下作出。
公平理论道德观
这种观点要求管理者公平地实施规则。
（4）综合社会契约理论观
（二）影响管理者道德素质的因素
1．道德发展阶段
国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次（前惯例层次、惯例层次、原则层次），每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。
个人特征
每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。
3．结构变量
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。
组织文化
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。
5．问题强度
若某行为造成危害的可能性越大，其行为到后果的时间间隔越短，人们与受害者关系越近其危害性越严重，影响集中度越显著，舆论谴责越强烈，那么该问题的强度就越大，其重要性程度也就越高，人们对该行为具备道德性的期望也就会越强烈。
（三）提高员工道德素质的途径
1．挑选高道德素质的员工
2．建立道德准则和决策规则
3．在道德方面领导员工
4．设定工作目标
5．对员工进行道德教育
6．对绩效进行全面评价
7．进行独立的社会审计
8．提供正式的保护机制
四、 决 策
教学要求：
了解：决策的定义、原则与依据，按各种不同的标准对决策所进行的分类，决策过程通常所包括的几个步骤，常用的决策方法。
掌握：满意原则与最优原则的区别，有关决策的各种理论及每种理论的主要内容与基本特征，决策过程每个步骤所要注意的问题及其解决办法，各种决策方法的基本思想与优缺点。
应用：学会按照决策过程的步骤进行决策，学会用所学的各种决策方法对一些简单的决策问题作出决策。
教学要点：
（一）决策概述
1．决策的定义
决策是为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案并采取行动的分析判断过程。
2．决策的类型
（1）长期决策与短期决策
从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
（2）战略决策、战术决策与业务决策
从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴．
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程(生产进度)的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。
（3）集体决策与个人决策
从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。
（4）初始决策与追踪决策
从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
（5）程序化决策与非程序化决策（规范性决策和非规范性决策）
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。
赫伯特·A．西蒙(HerbenA．Simon)根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
（6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。七、定量决策和定性决策
（二）决策过程与决策理论
决策的过程
（1）识别机会或诊断问题
发现问题是决策过程的起点。及时发现问题的苗头，正确界定问题的性质和问题产生的根源是解决问题、提出改进措施的关键。
（2）确定目标
这一阶段的目的在于澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目标，并对目标的优先顺序进行排序，从而减少以后决策过程中不必要的麻烦。
（3）拟定备选方案
在诊断出问题的根由，即澄清解决此问题的真正目标之后，应寻求所有可能用来消除此问题的对策及有关的限制因素。这些可能的备选方案间，应互相具有替代作用。最终选用哪一个方案，要根据各方案在各相关限制因素中的优劣地位及其成本效益而定。
（4）评估备选方案
根据组织的大政方针和所掌握的资源来衡量每一个方案的可行性，并确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度，以及采用这些方案后可能带来的后果。
（5）选择并实施方案
在进行详尽的方案分析与比较之后，就应选取一个最合意的方案加以实施。方案的选择主要与决策者的决策风格、决策问题的类型、决策方法和决策条件相关。
（6）监督和评估
由于决策的正确与否要以实施的结果来判别，而决策实施过程中的控制与评价又对决策的成败起着重要的甚至是决定性的作用，因此，要求在决策实施过程中建立信息反馈渠道，及时检查实施情况，发现差异，查明原因，对已有的决策进行不断的修正和完善，直至解决问题、实现目标或做出新的决策为止。
2．决策理论
（1）古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
决策者要充分了解有关备选方案的情况；
决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；
决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论
赫伯特·A．西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是:
人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。
由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。
在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
（3）当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
（三）决策方法
1．定性决策方法
（1）头脑风暴法
它是一种邀请专业内行，针对组织内某一个问题，敞开思想，畅所欲言发表个人看法，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益后进行的决策方法。
（2）德尔菲技术
德尔菲法又称专家意见法，是一种被征询意见的专家，事先与事后均不直接接触的决策方法。被征询意见的专家被列入一定的组，彼此之间互不了解，不见面谈问题，或者是虽然见面也不谈问题。
德尔菲法的基本决策步骤是：首先，由管理决策部门的有关部门机构，在调研的基础上形成决策的基本素材，编写“专家咨询意见法”；其次，确定参与咨询专家的人选，要注意顾及学派分布及年龄分布，并保密，将“专家咨询意见表”分别寄出，管理决策部门的有关机构在收到回函后，对专家的看法进行统计分析归类，再次形成新一轮的“专家决策咨询意见表”。重复以上两步骤，经过多次信息反馈，管理决策部门就会对决策内容有较为科学的结论，以便展开决策活动。
2．定量决策方法
（1）确定型决策方法
（2）风险型决策方法
主要有期望值法和决策树方法。
（3）不确定型决策方法
在不确定型决策问题中，通常采用的决策方法有4种：悲观（小中取大）原则决策法，乐观（大中取大）原则决策法、折衷（乐观系数）原则决策法、最小后悔值原则决策法。
