企业成长障碍与突破

管理科学研究所所长

沙献玉教授

一、 企业成长过程分析

企业成长状态，有四种情况：一是有持续无成长企业。有些企业一直

在活着，但它们不一定在成长。这样的企业是有持续但没成长。二是有成长无持续企业。有些企业设立后扩张很快，几年内就成了知名企业，但很快又由战略失误或运气不佳而销声匿迹了。这样的企业有成长但没有持续。三是既成长又持续的企业。有些企业创立时期虽然规模很小，但它能够采取正确的决策,逐渐由小变大，由弱变强，保持了旺盛的生命力。这样的企业既有较快成长，又保持了持续发展。这就是我们所说的成长型企业。四是既无成长又无持续企业，即衰败或死亡企业。

什么是企业成长？企业在一个较长时期内，从无到有、由小变大、由弱变强、持续变革、预期发展良好的企业。这一定义，首先是成长性。企业成长包括量和质两个方面，一是量的扩大，即经营资源量的增长，可用销售额增长、产品产量和种类增加、就业人数增长、资产增殖等指标来衡量；二是质的变革，即经营资源质的变化，可用创新能力增强、适应能力提高、组织结构重组、员工素质提高、企业形象改善等指标来衡量。质的变革是决定企业成长的关键。其次是持续性。这是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高市场地位，又要保持企业在领先的竞争领域和未张扩大的经营环境中，保持盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。再次是不断变革。这是指企业为适应内外环境变化而进行的不断变革或创新。成长性企业不会满足已取得的成绩，更不会维持现状，而是不断尝试变革，保持企业旺盛的生命力。

企业成长理论研究由来已久，著述很多。美国哥伦比亚大学的伊查克·爱迪斯博士创立企业生命周期理论。1986年他出版《企业生命周期》一书。该书借鉴生物的生命现象，用生物体生命规律来比拟企业成长过程，把企业成长分成孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚化期、死亡期等几个阶段，并对企业成长过程进行描述和考证。爱迪斯的企业成长理论为研究企业成长奠定了基础。

但是，伊查克·爱迪斯认为，“众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被称之为生命周期的现象。生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程。”“企业的成长与老化同生物一样，主要是通过灵活性与可控制这两大因素之间的关系来表现的。” 爱迪斯将企业视为生物体，并以生物体固有的特点来分析企业的发展规律，从而认为：企业必然要经过不同的生命周期阶段而最终死亡。在这里需要明确两个问题：一是企业是生物体还是人造物；二是企业死亡是不是必然的。

第一， 企业是人工系统而不是生物体。生物体和人造系统有着本质的区别。

生物体（人、动物、植物）的行为服从自然法则，无法摆自然法则的支配。必然要有变老和死亡的过程。这是生物体自身固有的天然因素造成的。人作为一种生物，其寿命是有限的。人无论如何改善自已的外部生存条件，也无法避免由机体内因导致的衰老与死亡。企业是由人构成的生命群体。企业即人，由人创立，靠人运行，为人服务。在这个生命体中，既有每个成员的独立性，即每个成员都有自已的利益，目标和人生权利，同时又有群体的共同目标、共同利益和共同的行不准则，表现出很强的内部有机性和一致的外部行动。尤其是人的主观能动性，主动协调各成员的目标差异，实现共同的愿景，促进企业的生存的发展。总之，企业的任何活动都是人的生命活动，是人的思维能力的延续。

第二，企业死亡不是必然的。企业作为人工系统或人造物具有自身的特点。首

先，人工系统的目的性。企业作为人工系统其行为不是完全自然化的，而是具有较强的目的性，它是为了实现一定的目的而适应环境的变化，从而调整自身的形态。当其目的不能实现时，可以对自身进行改造，提高它的功能和作用，以最终服从于控制人的目的。特别是企业所有者在创办企业的同时，也将自已的意志赋于企业；当所有者的目标成为企业各分目标的主导时，企业就可能采取统一而有效的行动，表现出很强的凝聚力、生存力和发展力。其次，人工系统选择性。生物体对环境的选择是一种自然选择，这种自然选择不能抗拒自然界演化的过程。人工系统对环境的选择是自主性选择。它可以根据自身特点和目的，选择有利于自已生存发展的环境。例如，选择不同的市场空间、竞争对手、消费群体、经营方式、竞争战略等。正是这咱自主选择性，才使企业在某一环境发生不利于企业发展的条件下，进行重新的选择，以开拓新的生存空间。再次，人工系统的开放性。在企业与外部环境的交流中，企业通过不停顿的输入与输出循环实现企业生命的维持和壮大。在企业内部，各个系统既相互协调，又主动相互适应，从而形成企业很强的灵活性和协调性。当然，企业内部的子系统也有离异性，可能造成企业生命周期中断，但可以通过变革排除了这种离异性，从而使企业成长延续。最后，人工系统的预谋性。企业作为由人这种高级生命体构成的组织，就具有单个人所不具备的符合长远整体利益的预先谋化能力。一方面，企业能够理智的发现、认识和分析自已的优势和劣势、机会或威胁，采取相应的对策；另一方面，企业能够主动而适时地自我打破原有的平衡状态，在每一个生命周期转折阶段或转折处，改变原有发展轨道，进入新的生命周期阶段，换发起青春活力。

当然，这并不是说，企业不会死亡。在企业生命周期的各个阶段，都会或者“夭折”，或者衰亡。这是由于企业的经济形态调整、法律上的寿命终结、组织内部的失衡、战略选择失误等原因造成的。这种死亡是人为的结果，并不存在死亡的必然性。

从实践上看，企业在自身发展过程中，只要不断进行创新，加强管理，保持竞争优势，就完全可能实现持续发展。1996年在世界500强中，有203家公司寿命超过100年，其中有44家超过150年，有8家超过200年。瑞典斯多拉公司，是目前全球寿命最长、经营良好、欧洲最大的木浆和纸业生产公司，它建立于1288年，已有720年历史，该公司在1993年世界500强中，位居第234位。美国通用电气公司在2008年世界500强中，位居第12位，成立于1892年，已有116年历史；IBM公司，成立于1911年，已有97年历史，在2008年世界500强中，位居第46位。这些公司之所以长盛不衰并不是神话，而是由于它们不断变革和创新使其基业本常青的。

二、 企业成长障碍分析

在企业成长过程中，不可避免地会遇到一些障碍，其中主要是管理障碍，据美国企业经营失败原因分析，工作失误占0.08%，欺骗占0.5%，管理能力缺乏占92.1%，灾祸占0.8%，原因不详占5.8%。这里综合介绍几个主要管理障碍。

第一， 战略管理障碍。这一障碍有两个主要表现：一是战略冒进。当企业

进入成长期之后，展现在面前的是崭新的天地和众多的机会。经营者充满自信，扩张势力增强，融资较为容易，这都诱发企业急于扩张的心情，经营者欲求进入多个领域，甚至自己毫不熟悉的领域。这样，就会出现投资分散、精力分散，形不成战略优势。特别是面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付，最终导致战略冒进。二是战略保守。在成熟期和衰退期之间，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，永不言弃，势与企业共存亡。但是，环境、市场变了，顾客老了走了，原来那股闯劲没有了。面对这种情境，经营者就会坠入保守陷阱。企业跳不过第一个战略障碍就会夭折，长不大，活不长；企业跳不过第二个战略障碍，就无法蜕变，进入新的生存空间。

第二，创新管理的障碍。企业创新会遇到一些障碍。企业内部的障碍主要有：一是有一些人对企业创新的必要性及创新的目的、内容和结果缺乏认识，从而产生误解，抵制创新活动。二是创新有可能使企业管理人员的权力、地位、职位、前途、物质利益等受到调整，而受到影响的人会不赞成甚至反对创新。三是人们往往习惯于原有管理思想、方式和方法，而要改变这些东西，必然受到人们本能的抵制。四是有些人或与企业创新者有矛盾，或对其不信任和存在偏见，进而反对由其组织的任何创新活动。五是有些人担心已有的知识、技能、经验不适应创新要求，也会阻挠创新活动。

第三，文化整合障碍。企业文化根植于员工，左右着员工的行为。不同的企业文化有很大的差异。企业整合被兼并企业的文化，势必激起被兼并企业员工的强烈不满，使整合困难。而企业要处理好他们彼此之间的文化差异，形成一套大家共同接受的文化，就需要较长的时间和做大量的细致入微的工作。这对于企业来说是一项艰难的工作。

第四，人才缺乏障碍。人才是企业的宝贵财富，谁拥有人才，谁就拥有市场。但有些企业采用“任人唯亲”的人才机制，一方面直接排斥家族外成员对企业的忠诚和向心力。另一方面忽视对人才培养和储备，导致人才断层和流失严重；再者，有能力的人由于无法适应家族管理体制也纷纷离开公司，进一步加剧了企业的人才恐慌；最后，企业没有能力引进外部管理人才，那些想进入企业的人才，由于得不到满意的待遇而滞留在企业的门外，造成职位空缺。总之，人才缺乏也成为企业成长的阻碍。

第五，大企业病障碍。大企业病，是指企业发展到一定规模后，在企业机制和管理职能等方面，不知不觉的滋生出阻滞企业持续发展的各种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合症。大企业病的症状是：信息不畅、机体僵硬的“肥胖症”；职责不清，决策复杂，行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多、协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。大企业病如果不能及时而有效治理，久而久之就会走上衰败之路。

第六，多元化困境。在具备一定规模的中国企业中，目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因：一是中国市场目前还没有发育到全国充分竞争阶段，在很多领域进入门槛和风险都很有限，市场机会还很多；二是企业家们又有普遍心理，信奉业务“东方不亮西方亮”，这样就能降低企业整体生存与发展风险。但在多元化经营看上去很美的同时，不少中国企业也陷入多元化经营的困境中，甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为有些企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势下介入多元化经营的，且对多元化战略要素的驾驭并不娴熟；各业务间关联度差，且业务组合结构不合理；在内部管理能力薄弱的企业，多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散，造成各项业务规模不大和竞争地位不高，核心业务难以助推新业务竞争能力和赢利水平的提高。

三、 企业成长管理分析

企业要长寿即持续成长，就要具备有效控制自己成长的能力，即对企业成长进行管理。企业成长管理至少有以下方面的内容：

第一， 企业方向定位。科学定位是企业在市场竞争中得以生存和发展的前

提。成长定位贯穿于企业成长的全过程，特别是企业快速成长阶段。企业成长定位首先要回答三个问题：最适合我干的是什么？投入产出比最大的是什么？最有利的市场前景的是什么。成长定位首先要明确企业的成长方向。美国学者安索夫发现企业成长有四个方向。一是市渗透，即在原有市场上深耕，扩大市场占有率和覆盖率；二是开拓市场，即在原有产品领域不变的前提下，拓展市场空间；三是新产品开发，即依托原有市场平台，导入各种有市场关联性的新产品；四是，多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域。

第二，企业成长速度确定。企业成长总是要有一定的成长速度。这种速度是在

追求成长一定利润水平之上的合理成长速度，而不是追求成长速度最大化。比如，企业的规模成长速度要达到和保持高于行业平均速度，或高于行业中主要竞争者的成长速度。深圳华为公司并不刻意去制定追赶别人的速度，他们是眼睛向内，“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”。只有把自已的工作做好，不断丰富和完善自已，企业成长就是水到渠成的。超速成长的“巨婴型”企业，大多数是短命的，长得过快容易掉下来，飞得过高也容易掉下来。

第三，企业成长力管理。只有加强企业成长力管理，才能使自已变得更有活力。比如，企业运营能力的成长不能低于企业所从事的事业规模的成长，即企业运营能力要大于企业事业规模能力，企业就会有持续成长的潜在力；知识资本（含人力资本）的增殖力要大于财务资本（含物质资本）的增殖力，才能保证企业有持续成长的可能性；以价值观为核心的企业文化力要生生不息，永葆青春。通过这些力的培育，使企业的资源、机会、人才、技术、产品有机结合，即资源是企业成长的基础，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引机会，从而壮大企业的物质基础。

第四，企业变革管理。企业成长的关键是要善于促使企业变革。一个企业如何由培育期进入成长期、成熟期和蜕变？或者说，一个企业如何由低级阶段进入高级的发展阶段？这里过渡的关键是变革。什么是变革？比如，昨天你用笔来书写文字，今天你改变了，用电脑书写文字。这就是变革。变革意味着今天和昨天是不一样的。企业成长由一种状态转向另一种状态，如果你总是处在昨天的状态里，就不会成长了。为此，一要及时发现企业成长障碍，发现问题才能解决问题。二要主动变革，而不使被动变革或不变革。三要把握变革切入点，由点到面层层深入。海尔从砸冰箱树立质量意识入手就是成功选择变革切入点的典范。四要善于舍弃。我们有个认识的误区，认为成长就意味获得。实际上，成长就意味舍弃，你不舍弃昨天的行为、语言和方法，你永远不可能有今天的成长。中国有句话叫舍得。只有先舍，而后才有得。你想有今天的状态，就必须舍弃昨天的状态。这对成功的企业家来说是很难的。我昨天这样做成功了，今天为什么要舍弃？在新的环境下，如果老是抱着昨天的成功经验、方法，不愿扔掉，就不会有企业的成长。

第五，企业创新管理。首先，创新是人类社会的永恒主题，更是企业成长的根本途径。企业从诞生之日就没有停止过创新，进而称霸市场、独领风骚、长盛不衰。美国学者詹姆斯·希金斯断言：“要么创新，要么死亡。”企业能否持续成长，关键在于能否不断调整自身的行为，跟上时代的潮流。否则，企业墨守陈规，则必然难以生存，更谈不上发展。发展离不开创新，创新是为了更好的发展。企业每次调整、每次变更，都是创新，企业不断推出新的思想、新的管理方式、新的工艺、新的产品、新的市场战略，都会促进企业不断成长，其次、把握创新内容。在企业创新内容中，观念创新是导向，技术创新核心，产品创新是载体，市场创新是空间，制度创新是保证、管理创新是基石，这些创新是一项系统工程，再次，不断激发创新动力。创新动力虽然来自创新主体对创新必要性的认识及创新主体对成就感、实现自我价值的心理需要，但主要来自外部的压力和自身利益的追求，还有创新主体对企业和社会的责任心，促使他去坚持不懈地进行创新，再其次，要善于转化创新阻力。对于创新阻力，要通过提高认识、教育培训、鼓励职工参与、制定合理利益分配政策、正确对待创新挫折、加强国家对创新支持力度等办法及时而正确解决。