执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……
执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。
没有执行力就没有竞争力
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。
那么企业的本质是什么？
是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。
这才是企业生生不息的原因。
所以一个企业实质上就是一个执行团队。
由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。
这就是执行力。
全心全意立即行动，这是优秀的执行力；
不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。
执行是如此重要，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败，因为决策失败，说到底也是决策者对他分内工作执行的失败！
执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的便利店，只有7-11一枝独秀？为什么满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座？其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行比策略（战略）更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数企业那样采取尾灯战略，但是，你却不能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！
天下企业千千万，成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量；老板的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。
真正优秀的企业，一定是奉行“执行文化”的企业。
没有执行力，就没有竞争力。
在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。
企业管理中最大的黑洞
——流程中对结果起决定作用的因素
毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。
人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？
（一）
相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。
这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。
这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。
另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。
（二）
企业执行力低下，还有另外一种表现：
比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。
这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
事实上，这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
（三）
曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”
其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。
问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。
所有企业文化都以改善执行效果为最终目的。那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢？
执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队，战无不胜。
最优秀的发动机与终极文化
——高效组织是如何建立起来的
执行就是全心全意立即行动
所有企业间的竞争，事实上都是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。
那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？
对员工而言，执行就是完成任务的过程。
对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克•韦尔奇，是IBM前总裁郭士纳，是中国的柳传志、张瑞敏；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。
几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。
是的，这就是最伟大的执行力！这种精神，就是我们倡导的执行文化。
执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该奖励的奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
如果一个企业奉行的是一种执行文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。
执行文化，将使企业达到运作的最高境界。
向企业的终极文化冲刺
那么，怎样才能建立起执行文化？
答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。
我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
对一位企业的领导者来说，情况也是如此。
而且，只有最高领导者才能确定、影响，并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只有最高领导者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性影响。那么，在你的组织里，人们的谈话是充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？还是能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案？如果是前者——你可能永远无法了解企业的实情；如果希望是后者，领导者就必须亲力亲为，与自己的管理团队一道以巨大的热情和精力，深入到企业的具体运营当中去，身体力行地像发动机一样带领员工，去面对和解决每一个问题。
此时，一种注重执行的企业文化，就会不知不觉地注入到企业运营的各个环节之中。
需要强调的是，薪酬与绩效的紧密结合，是执行文化建立的基本前提。
做一个善于刨根问底的人
“问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明了问5次（或更多次）“为什么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源的。
假定一台机器停止了工作。
①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”②“为什么会出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”③“为什么轴承的润滑油会不足？” “因为润滑油油泵无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”
在这一连串问题中间的任何一处停下来，都意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目的就是要抽出问题的本质，最终根本性地解决一个问题，而不是手忙脚乱地不断地去解决更多的问题，这里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一种执行文化。显然，员工们经常在这些“为什么”的督促、和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障）约束之下，工作必然精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，执行文化必然水到渠成。
台塑老板王永庆就是这样一位“刨根问底”的高手。在公司驰名海外的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若平时马马虎虎，定会被问倒，随后就是严厉的训斥……
事实就是如此，这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围，领导者会成为带动其他人高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成为可以自我启动的发动机），执行文化就完全形成。有意思的是，好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。
领导者的这些表现，也就是他自己的执行力表现之一。所以正如迪克•布朗所说：“企业领导者的执行力决定着企业组织的执行力；改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的最有效的手段。”
当领导者和各层员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
对企业领导者而言，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略。事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力来执行的话，你根本无法制定出一份行得通的计划。
执行可以为你定下一切活动的基调，只有执行才能接近事实的真相。
上行下效：天底下最完美的办法
——解读一个奉行执行文化的企业
郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。
郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”
如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。
问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！
郭台铭：1982年我去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯产业发展的过程中，将形成一个成长很快的市场。于是我决心投入。我定下的发展战略是，我要做全球最大的市场占有率。
我认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回到台湾。所以我的零组件一定要先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。如果我卖汽车零件，我不会先卖给本地厂家，我会先卖给日本丰田、德国奔驰。
卖给世界级的客户，是让企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较低，我们就无法进步。那时候美国市场快速成长，时机也对。
我们先做个人计算机（PC）和接口设备的连接器。我到美国打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手AMP很大。所以我改变了策略：AMP卖1元，我就卖6毛钱，成本9毛钱，赔钱做。可是我要告诉客户，我的品质技术可以信赖。这一阶段叫进入期。
当客户接受我以后，我的竞争对手还是卖1元，我们就卖8毛。那个阶段，我们开始损益两平。再后来我们也卖1元赚钱了，因为我们的品质、交货期，客户可以接受，同时我们也有非常好的技术来维持和保证品质。
[执行力解读]执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意义；同时，一份针对市场实际制定的战略计划实质上就是一份行动计划，企业领导者完全可以依赖它来实现自己的目标。正如上面郭台铭进军美国的计划。
战略制定，是执行流程的重要开端。制定之前，领导者必须确定战略背后的一些关键性问题：你的企业处于一种什么样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在面对不同竞争对手时它具有哪些优势和劣势？一旦制定了计划，又要考虑该计划假定的前提是否成立，是否有更好的选择？你的组织是否有足够的能力将该计划付诸实施？
而战略是什么？战略就是方向、时机和难度。在计划的实施过程中，领导者最重视的应该是“难度”——那么他应该确定实现目标的先后顺序和步骤，找到一条可以承受并可行的途径渡过难关。
郭台铭：我们有个客户在美国芝加哥。当初我们的竞争对手交不出货，于是这家公司叫我们开发。结果发生一些材料无法适应芝加哥寒冷天气的状况。于是我亲自带领员工特地赶到美国去，才发现连接器必须做－C50º度的测试。那是20世纪80年代，天气非常冷，冬天零下二三十度。
我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有进行环境温差试验。我们什么都接、什么都包，员工自己提了皮包就过去了，连夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。当时我们下定决心，即使赔钱也得让客人换货。
一部分员工到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来，在台湾的所有团队就24小时不眠不休地接力赛，加班加点。结果是3天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部换好，满足了客户的要求。
这应该是我们在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略、好的方向，到美国去是不够的，必须还要有决心。就是说，客户的要求要百分之百做到，哪怕是赔钱，哪怕是当初你没有料到的要求。
一个非常重要的课题就是，把你要去做到的事情，用一种什么样的方法执行出来。
我们有一个非常可爱的团队，大家遇到困难时有决心，不怕困难，一直试验。你只要给机会，我们就一次不行，两次；两次不行，三次，最后一定要比对手便宜或者品质更好、服务更好。
[执行力解读]执行的关键前提是决心。没有决心加西亚的信不可能送到，没有决心共产党不能夺取天下，没有决心共产党的军官不会带头冲锋在前喊“同志们，跟我上”，而国民党军官退在后面叫“兄弟们给我顶住”，也就是没有身先士卒的决心。只要下定决心，执行力就至少被激发出了大半。
当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量的确是可怕的。
执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括各阶段）与预期不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以改进。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次。从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去做未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”
郭台铭带领员工们远赴美国，雷厉风行地解决困难，这样的经历会让每个参与和没参与的员工改变意识。面对困难决不放弃决不逃避，用每个人的努力汇集成一种集体的力量去克服。正如一句老话：“团结就是力量。”团结在此时的含义是共同的目标，共同的责任，共同的价值观，共同的忘我奋斗的精神！
郭台铭：肩负责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重要的是，用有经验、有能力的上面的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应该由上级来扛。
在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。如果连续发生品质问题，我们事业处的主管要罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让品质走样。今天如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大家。员工会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上面的人会跟我一起做。
非常重要的一点是，领导者必须以身作则。
我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。
其实，到现在我都没有固定的办公桌，哪个单位需要督导，我就搬过去。为了提升技术水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作了6个月，我们将冲压技术提升至国际水准。所以我说，上行下效，就是鸿海文化。
执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。
[执行力解读]：①行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化；②自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互动，下面的人一旦问心有愧，就会从灵魂上被触动。这就是执行文化中的社会软件部分，它是企业文化中最柔软的部分，更无形、更细腻，但却能更广泛更深入地影响人的情感，双方就能以此形成更好的互补沟通，建立起信任和相互欣赏，达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行将更加彻底；③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态；④郭台铭将自己的办公桌摆在冲压车间领班桌旁边，它仿佛就是一剂强心针，让整个组织一下子高度紧张起来，执行氛围就会立即产生。⑤郭台铭坚守冲压车间，更是一种强硬的执行作风。同当年柳传志雷霆震怒一样，他们都有一种巨大的情感强度，勇于面对事实而决不回避，敢于用一种强硬的方式去震动和督促自己的下属。
心理学家发现，情感上的脆弱会让人变得优柔寡断，对错误的人和事姑息纵容，失去采取必要的行动甚至失去正确判断的能力。此时不但企业受损，你还很难聘请到真正优秀的人，久而久之，企业的整体素质将全面降低。
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程。这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。
目标与结果间“缺失的一环”
——管理咨询的致命伤与解决之道的探索
管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国、奥美广告来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。
我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？
一、生搬硬套，难以切合实际。臂如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就按照他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施；
二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境作正确的估计，这是其本身执行不力。
三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热。在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员，因为考评标准过于僵化，而导致积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
同样，麦肯锡为实达集团进行的咨询也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
我们认为，麦肯锡的咨询文本应该是相当优秀的。但问题是：1、它所服务的企业是否建立起了一种执行文化，改革是否得到大多数人的认同，是否上面一声令下，企业各阶层就能不折不扣地坚决执行到底？2、那个“不为人知的鸿沟”——企业领导者希望取得的目标，和企业实现这些目标的能力之间，是否有着不可逾越的差距？这是企业本身的素质问题。3、麦肯锡在具体的咨询过程中，本身缺乏执行力。
最关键的是，中国企业的改革只要伤筋动骨，就不会被好好地执行。优秀如联想这样的企业，在进行ERP改造时还差点胎死腹中，那么普通企业脱胎换骨式的改革，失败的可能性必然大于成功。
那么，在改革的目标与结果之间，企业究竟该怎样去执行？
柳传志认为，此时企业必须遵循的一个指导性原则是“拐大弯”。也就是在企业运营过程中对重大问题的解决要打足提前量，及早进行预期设计、准备防范措施，而不能事到临头再踩刹车，拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才能稳定而平滑，遇到的阻力就会较小，企业的振荡和损失才会降到最低程度。另外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”，就像用4颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝再去拧其它4个，要循序渐进，每一个螺丝拧几环，轮番进行，在不断的平衡过程中，最终将螺丝全部拧紧。这样的处理方式才会及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分，实现最终的成功。
当今时代，每个人都在讨论变革。不断有人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织之类的理念。但如果不能采取有效方法将其变为现实，再宏伟的理念也无济于事，再多的学习也无法带来实际的价值，再诱人的变革最终只会落得胎死腹中。而且，你的组织还会向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。
实达的惨败就是例子。
所以执行必须以现实为基础——这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的、有效的执行工作。
人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。所以三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
你的企业中有没有农夫的影子
——一个农夫和他三心二意的故事
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。
相信现实的生活里，有很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为战略决策者，农夫是缺乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。
虽然故事有些夸张，但只要仔细对照，你就能发现在自己的企业中，或多或少都有农夫的影子。
在这个故事中我们还可以看到，战略的错误必然导致公司失败，但战略的正确却不能保证公司能够成功，这时执行力成为公司成败最关键的因素，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量。但在现实中，几乎所有人都把执行视为理所当然，不作研究，却不知执行本身也是一门学问。
可以这样说，执行大概是企业管理学中最大的黑洞，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本运营、预算等等书籍充斥各个书店，可谓汗牛充栋。可是，该如何执行这些想法，却往往被忽视。现在，管理学院培养的往往是一大堆高谈阔论、坐而论道之人，他们可以当很好的幕僚人才，然而要当高级经理，仅是思想者并不够，还要是能做事的实干家。
有一句话我们必须永远牢记：“人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”同时，注重执行的公司，它的变革速度通常会快过其它公司，因为它更接近实际情况。
所以我们要说的是：重要的是向着目标立即行动起来。阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都不约而同地认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。
任何事情算得再好，不如现在卷起衣袖开始做，重要的是在执行过程中，遇见一个困难解决一个困难，坚定决心，坚持不懈地做下去，最终总能达到目的地。这个时代成功的企业家们，有谁不是这样做出来的呢？
正如《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！
（源自：《商界》）
