案例一 杰克·尼尔森的难题

案例二 安德鲁飓风

案例三 此处只需要亚洲人

案例四 严格的甄选

案例五 失控的面试

案例六 波音公司的新计算机系统

案例七 我们需要的是更好的人际关系环境

案例八 弗莱特洛克的蜜月过去了吗?

案例九 斯威特沃特大学秘书人员的工作绩效评价

案例十 银行管理中的职位评价

案例1

杰克·尼尔森的难题

在某地的一家信贷公司总部，杰克·尼尔森被作为董事会的一位新成员介绍给所有的雇员。当把他介绍给露丝时，他对她的工作产生了好奇，就随口问她所使用的机器是干什么的。她回答说，她真的不知道那一架机器叫什么，也不知道它是干什么用的。然而，她的主管人员却说，尽管她在这里才刚刚工作了两个月，她对如何操作机器已经非常熟悉了，她是一个非常优秀的雇员。

在某个部门的一间办公室里，负责的主管人员颇为自信地告诉尼尔森先生，他的部门“肯定是出了问题”，但问题到底出在哪里却说不出来。例如，她提到的一件事情是，雇员流动率太高，往往是刚刚把一个雇员安排的工作岗位上，就会有另一位雇员要求辞职。由于有大量的顾客要接待，又要审查贷款，所以她没有太多的时间去同新来的和离职的雇员进行接触。

所有各部门的主管人员在雇用自己的雇员时，都不同总公司和其他部门交换意见。当出现职位空缺时，主管人员往往只是简单地想办法去雇用一个合适的新人来代替辞职者的工作了事。

在转遍了22个部门之后，尼尔森发现在许多部门中都存在类似的问题，他正在思考总公司该怎么办或者他应采取什么样的行动。总的来说，这家信贷公司一直被看成是一家经营良好的机构，在过去的八年中，公司雇用的人员由27人增长到191人。对这一问题思考得越多，尼尔森就越困惑。他还找不出问题所在，也不清楚是否应向总裁报告。

思考题：

1、 你认为引起这家信贷公司总部以及各部门所出现问题的主要原因所在？

2、 你认为在公司总部建立一个人事管理部门是否会有助于问题的解决？

3、 这个人是管理部门所应执行的功能是什么？主管人员和其他直线管理人员应当执行的人事功能包括哪些？

案例2

安德鲁飓风

1992年８月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普惕玛空气过滤公司（Optima Air filter Company）也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现它不得不重新雇用30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲尔·马恩现在处于束手无策的困境。他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。他决定去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达·洛依。琳达·洛依要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲利普和梅比林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：

1、 菲尔和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明吗？

2、 你将如何进行工作分析？

案例3

此处只需要亚洲人

对人力资源管理来说，这种事情无疑是一场恶梦。IBM公司日本有限公司，也就是IBM公司在日本的分公司，在美国的一家以日本人为对象的杂志上所作的招募广告看来是具有歧视性的。尽管IBM日本公司坚持声称，他们从未要求自己的就业代理机构在筛选工作申请人的时候尽量关照亚洲人，而排斥白人和黑人，然而，某些歧视性行为看来确实已经发生了。

主要的问题出在一家名为瑞克鲁克的日本就业代理机构上。瑞克鲁特公司在美国分公司的一为前职员声称，瑞克鲁克美国公司确实建立起了一整套的正式制度来确保只有亚洲人才能被IBM日本公司所雇佣。根据该公司的一位前职员递交给公平就业机会委员会的一份备忘录，瑞克鲁特公司的一位管理者把公司的政策描述为：“ＩＢＭ的现行政策是——外国人—No Good! 白人、黑人—No! 但是第二代日本人或其他亚洲后裔—OK!” 瑞克鲁克在美国的另外一家招募代理机构，据说也用一套代码制度来对那些他们不想雇佣的人进行歧视。比如，如果工作批号上注明“去见亚当姆（see Adam）”，这就意味着此工作只要男性，如果工作批号上写着“去同哈罗谈（talk to Haruo）”，则意味着客户只想要日本工人。事项败露起因与该公司的一位前职员向《旧金山新闻报》（San francisco Chronicle）描述了他们的这种政策。

于是，公平就业机会委员会就介入了这件事情，结果更多的问题被揭露出来。这一事件使得日本公司和其它一些跨国企业真正理解了“在罗马就要像罗马人一样做事”（When in Rome, do as the Romans）这句古语的深刻内涵。在这里，这句话就意味着当你在一个国家中经营业务时，最好遵守该国的法律规定。

思考题：

1、 你认为客户（在这里指ＩＢＭ日本公司）应当对他所利用的独立就业服务机构的行为负责吗？

2、 一种看法认为，只要所雇用的人不是在美国本土工作，那么一家在美国招募去海外工作的人的企业就有权搞歧视，您认为这种看法是否正确？为什么

3、 如果你是一家利用就业服务机构进行招募的企业的人力资源管理人员，那么，你将如何避免本案例中所描述的这类问题出现呢？

案例4

严格的甄选

每个知道马克·罗森的人，都知道它是一个甄别求职者非常严格的雇主。他的公司位于东北部的一个大城市，向富裕的客户提供财务计划建议；与此相关，他们还向客人和工商企业出售保险和建立退休金计划。公司的客户包括从医生和律师等职业人员到工商企业主，这些客户在财务上十分精明且工作繁忙。他们希望公司以明确迅速的方式提供准确的建议。

马克·罗森经常被描述为有些专制。对雇佣选拔的关注导致他对如何甄别候选人十分谨慎。他的一些甄别技术可能无可指责。例如，它要求求职者提供其曾经工作过的每一个企业中的至少5个共事者的姓名和电话作为查询对象。随后的推荐书核查耗时但有效。

另一方面，考虑到最近的立法，包括1991年的《公民权利法》和《美国残疾人法》，他的其它一些甄选方法可能有争议。他要求所有求职者参加一个他在一家办公用品商店目录册上发现的诚实性测试。此外，为了甄别出那些他称为“潜在的不受欢迎者”，核查每位可能的求职者信誉使和工人赔偿使是极端重要的。不为求职人所知的是，他还对每位求职者进行信誉核查，并请公司核查每位工人大的赔偿和交通违章使。

思考题：

1、 罗森公司目前采用的甄选方法会给他带来什么具体的法律问题？你建议采取什么步骤取消这些问题？

2、 就你对罗森公司业务的了解，写一个你将向该公司推荐的说明雇员测试和选拔方案的两项建议。如果有的话，你要简单介绍一下你建议的测试种类和你将会问的申请表问题，以及其他包括药物甄别和推荐书核查在内的技术。

案例5

失控的面试

玛丽亚·弗兰兹（Maria Fernandez）是一位聪明、受人欢迎和见识多广的机械工程师，于1992年６月毕业于州立大学，拥有工程学位。在毕业前的春季，她出去参加了许多工作面试，并认为这些面试多数是礼貌的，而且对于给自己和未来的雇主留下一个彼此都很重要的事情上的良好印象是相当有益的。因此，她对于参加一个她最想去工作的公司的面试报有很大的期望，这个公司是至尊环境公司（Apex Environmental）。她一直对清洁环境报有强烈的兴趣，并坚信在至尊这种公司中工作，才能最好利用自己的培训和技能，她认为，在至尊公司工作能使自己有一个成功的职业生涯，同时使世界变得更美好。

但是，面试对她来说却是一个灾难。当她进入面试房间时，就有五个人，包括公司总裁、两位副总裁、市场部经理以及一位工程师开始铺天盖地提问。她感觉这些问题的主要目的是使自己犯错误，而不是寻找自己在工程技术方面能向公司提供什么。提问从不必要的无礼貌问题（“如果你是如此聪明的一个人，你为什么在大学时从事服务员工作？”）到无关和性别歧视问题（“你是否计划安定下来并在任何时候都很快开始家庭生活？”）。面试之后，她分别与两位绅士（包括总裁）会晤，会晤几乎全部集中在她的技术专长方面。她认为这些后来的会晤进行得非常好。但是，鉴于小组面试的明显无目的和心胸狭窄这个事实，她对于几天后得到了该公司的工作感到吃惊。

至尊公司提供的工作使她必须思考几件事情。从她的观点来看，工作本身是完美无缺的——她喜欢自己将要做的事情，喜欢这个行业以及公司的位置。并且，事实上公司总裁与其他管理小组成员一样在后来的讨论中表现得相当礼貌。她唯一想知道面试小组是否是故意制造紧张来观察自己如何应付压力，如果是，他们为什么这样做。

思考题：

１、 你将怎样解释玛丽亚经历的小组面试的性质？此外，你认为它反映了公司的一个深思熟虑的面试策略，还是反映了公司管理方面的疏忽？若是疏忽，你将怎样改善至尊环境公司的面试过程？

２、 如果你是玛丽亚，你会接受至尊公司的工作吗？如果你没有把握，是否有一额外信息帮助你做决定，如果有，这些信息是什么？

３、 玛丽亚所申请的应用工程师职位要求：

（１） 机械工程方面的优秀技术技能；

（２） 投身于污染控制领域的工作精神；

（３） 很好地自信地与工程问题的顾客打交道的能力；

（４） 愿意到世界各地出差；

（５） 一个智力高和明智的人。

当你面试该职位的求职者时，你将问些什么问题？

案例6

波音公司的新计算机系统

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部们向个常用航空公司出售零部件。这个新计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员知道，这个新计算机系统的安装，要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息人际关系佳互相依赖。雇员们必须理解、突然间它们拥有了许多依赖它们的“顾客”，而事实上这些顾客是其它零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时它们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到通过培训，将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，他想做到使每个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”雇员，提供本零部件部门同事和顾客所需要的信息。

由于该部人员职能多种多样，波音公司知道面临着一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装货、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。

在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，因此一方面是让内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训和开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录像教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研修、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用该计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心。也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。

思考题：

１、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

２、你如何确定什么是具体的培训目标？

３、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是应当由本公司自己来组织实施？

１、 无论是由本公司还是由咨询公司来做，请说明你怎样设计这个必须的培训计划。

案例7

我们需要的是更好的人际关系环境

汉克召集他的三个高级经理开了一个令人惊讶的午餐会。“在互助联合会吃午饭，”汉克说，“我有个重要话题想要提请你们注意。”

在美德林，雷蒙德和阿伦要好了午饭后，汉克就开始了议程。

“作为办公室经理，我认为我们必须开始对我们的一线主管实施正规的人际关系培训与开发计划了。问题不再是我们是不是应当实施这样一个计划了，现在的问题是在什么时候、实施什么样的计划。”

阿伦说：“好了，汉克，不要再让我们蒙在鼓里了。你说，是什么使你觉得我们需要一个人际关系计划？”

“看看我们正面临的问题。职员和秘书类雇员流动率高达25％；生产率低于灾害保险业的国家标准。谁还能提出比这更有力的要对我们所管理的雇员进行适当培训的理由吗？”

美德林说：“打住，汉克。培训不可能是答案。我认为我们的高人员流动率和低生产率是由监督管理所无法控制的原因所引起的。我们的工资低，我们要求我们的人在狭窄和很凄凉的办公室里工作。”

汉克反驳道：“荒谬。一个好的主管可以让雇员接受几乎任何工作条件。培训能做到这一点。”

“汉克，我看有另一个问题，”阿伦说，“我们的基层主管人员工作得已经非常过度，他们会抵制培训的。如果你将培训安排在上班时间，他们会说他们的工作任务完不成。如果在下班后或周末培训，他们又会说这是在占他们的便宜。”

“胡说。”汉克回答说。“每个基层主管都认为良好的人际关系很重要。而且，他们会将这看作是工作丰富化的一种方式。”

“在我们公开讨论的时候，让我发表一点看法，”雷蒙德开口说：“如果我们让一线的基层主管人员接受人际关系培训的话，那么我们就是在从错误的一端出发。真正需要培训的是我们的高层管理人员。除非他们能有良好的人际关系行为，否则你不能指望你的基层主管人员能有这样的行为。你怎么可能拥有一个对麻木不仁的高层管理队伍和一个关心人的基层管理队伍呢？这样的系统将无法运行。”

“你说得有些道理，”汉克说：“但我不会说高层管理人员对人麻木不仁这样的话。也许，午饭后我们可以对人际关系计划讨论得更深一些。”

思考题：

１、 你认为汉克的“人际关系培训”的含义是什么？

２、 汉克是否应当推行他的人际关系的培训与开发计划？为什么？

３、 你认为雷蒙德关于高层管理人员应当首先参加人际关系培训的看法如何？

４、 针对汉克关于好的领导可以补偿不良的工作条件的说法，你的看法是什么？

５、 如果你处在汉克的地位，你会不会让高层管理人员参加人际关系培训计划？

６、 在互助联合会里，你会建议对一线基层主管人员进行何种培训与开发活动吗？

７、 其他什么因素可能引起汉克提到的问题？

案例8

弗莱特洛克的蜜月过去了吗?

1986年年初传出了一条重大的消息：日本马自达汽车公司（Mazda Motor Corp）将在美国密歇根州的（Michigan）弗莱特洛克城（Flat Rock，底特律城外）建立一个汽车装配厂，这一工厂将先后为当地提供成千上万个高工资、高保障的工作。然而到了1990年情况发生了严重的恶化，马自达于弗莱特罗克城的蜜月似乎已经走到了尽头。四位美方高级管理人员从1988年先后从公司辞职，日本管理者已经全部接管了原来由美国人所担任的高级职务。公司的劳资关系主任自1986年以来已经花了四任。工会的工人正在抵制马自达公司的意见箱，而众所周知，意见箱是日本管理方式的一个重要基石。工人们抱怨工作的压力过大，工伤事件不断增加，确信率也高达近10％，这高于其他在美国的日本企业的缺勤率。还是让我们从头来看一看吧，即从马自达公司开始为其新工厂招募雇员的时候开始来了解这件事情。

当马自达公司在弗莱特罗克城的新工厂开始招募雇员的时候，他们就通过一种经过特殊设计的五步骤甄选程序来对所有的工作申请人进行甄选，这一甄选程序主要考察求职者处理人际关系的能力、对团队工作的态度、计划能力以及灵活性。它不仅包括书面测试，还包括几次面试和要求求职者提供的一些参考资料。此外，马自达公司还要求求职者进行了一些具体操作，这些操作都是与求职者将来在车间中可能要完成的实际工作任务相似的。比如，可能要求求职者将汽车钢板用螺栓和螺母固定在车身上，或者要求他们将软管连接到模拟的发动机间隔里。这些测试都有助于马自达公司的管理人员将工人的能力与特定的工作要求匹配起来，他们还使得求职者事先就能够很现实地绩估计自己将来可能去哪种工作岗位。

最初，在100000个候选人中共有10000人通过了这一五步骤甄选程序。然而公司从中只雇用了1300人。结果，公司雇用这些新雇员的甄选成本大约是平均每人13000美元。

然而，这些新雇员还不能直接到公司的工厂去报到并加入工作小组。首先，他们要接受大量的培训。岁开始，他们需要接受为期三周的大杂烩式的培训，其中包括人际关系技能培训、质量管理图标控制技术培训以及激发创造性的培训等等。建制，受训者要接受为期三天的对马自达公司的经营哲学（通过不断的改善提高效率）的学习。当这些基本的培训结束之后，还要进行与工作有关的特殊培训。例如，生产线上的工人先要花五周到七周或更长的时间来练习掌握某些特殊的技术操作技能，然后在主管人员指导的情况下花3周~4周的时间到生产线上实习操作。

那么，马自达公司为什么要花费这么多的钱和精力来进行这些工作呢？答案是，公司需要受过训练的、多技能的雇员、需要他们接手公司对团队工作、忠诚、效率以及质量的强调。此外，它希望通过这些过程来清除那些潜在的调皮捣蛋者。马自达公司所得到的是一支受过良好教育，并且比美国三大汽车制造厂老生产线上的工人要年轻得多的劳动力队伍。马自达公司还希望在企业与雇员之间保持一种和谐的关系。因此，公司在正式开始运转之前就将美国的这些汽车生产工人当成企业的雇员来对待了。这些做法有什么错吗？这些前期工作又是怎样导致所雇佣的这只劳动力队伍怨声载道的呢？以下的几个情况也许可以解释一些造成这种情况的原由。

工人们抱怨很多。他们说，日本管理者听不进他们的话。他们批评了公司的不断改善政策，宣称这将会导致永不停止地减少制造每辆汽车所需要的工时数。为了支持自己的观点，他们指出，美国工厂制造业要类似的汽车常常比马自达多用10％~的工人。工人们认为，即使是宣扬赋予雇员以更大的权力和灵活度的团队制度，也同样是十分严酷的。团队领导的权利逐步地被剥夺了；所谓的灵活性不过是一种单方面的管理人员控制工人的灵活性而已；团队工作制度实际上是鼓励工人们相互施加压力，以使得大家都保持快速的工作步伐。

而弗莱斯特洛克工厂的日方管理人员则公开责备工人们缺乏奉献精神。鉴于管理层人员的高流动率，日方管理人员同意采取意见一致的决策方式，而这又给人造成了一种将权力从美方管理人员手中夺走的印象。然而，日方管理人员又可以单方面宣布某位美国雇员不适应马自达公司的经营方式。，但是，尽管工人们又抱怨，弗莱特洛克工厂的日方管理人员仍然可以骄傲地宣布，保持中立的专家们使得弗莱特洛克场所生产的汽车仍然是高质量的。事实上，与在日本本土所生产的马自达车的每一点相比，它们都是一样好的。

思考题：

１、 试比较马自达公司的甄选和培训过程与甄选和培训制造业工人的典型方式有何区别？

２、 “马自达公司的管理人员根本不理解美国的工人。”你同意这句话还是不同意？为什么？

３、 对于弗莱特洛克厂的高层管理人员，你能够提出何种雇员管理实践方面的建议来帮助他们减少缺勤率、流动比率以及改善雇员的工作满意度？

案例9

斯威特沃特大学秘书人员的工作绩效评价

罗伯·温彻斯特（Rob winschester）新近被任命为斯威特沃特州立大学（Sweetwater State University）的行政事务副校长，上任伊始他就面临着严峻的问题。三周前，即9月份他刚刚上任的时候，斯威特沃特大学的校长（也就是他的老板）就告诉他，他首先要做的事情之一，就是改进用来对威特沃特大学的秘书和勤杂人员进行工作绩效评价的系统。很显然，斯威特沃特大学过去的工作绩效评价系统存在的主要问题是，他将工作绩效评价结果与年底的工资晋级直接联系在一起。但大多数管理人员在对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性。这主要与原有的评价工具有关，因为原来用来对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时所使用的是图尺度评价法。事实上，经常发生的是这样一种现象：每一位管理人员都简单地将其下属秘书人员和勤杂人员的工作绩效评为“优秀”。然而这样做的结果显然会使学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，斯威特沃特大学的校长也认为，不为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种管理并不是一种正常的情况，因此，他希望这位新的副校长能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。１０月份，副校长向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，这份备忘录告诉大家，任何一位行政管理人员下属的秘书人员及勤杂人员中，将足能有一半的人能够被评定为“优秀”。这一举动实际上是强制要求每一位主管人员都对其下属秘书人员的工作质量进行等级排序。因此，副校长的备忘录立即得到了来自管理人员和秘书及勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕他们的秘书和勤杂人员会到私营企业中去找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋级的机会。许多秘书人员甚至开始在校长在学校中的住宅外面举行静坐示威。示威的发生、部门的行政管理人员的刻薄言论以及正在蔓延的要“缩减”秘书人员（斯威特沃特大学共有250名秘书）的谣言，使得温彻斯特开始疑惑自己要求管理人员强制进行工作绩效排序的做法是不妥当。不过，他知道，本校工商管理学院中有几位绩效评价方面的专家，因此，他决定约见这几位专家来讨论一下这一问题。

第二天早上他见到了这些人。他首先说明了他所发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前，即斯特沃特大学刚刚成立的时候就已经建立起来了，而当时的这种工作绩效评价表格是由秘书委员会设计制定的。在这一工作绩效评价系统之下，行政管理人员只需要在一张类似于表10-3的那种表格中填写一些内容就可以了。这种每年（三月份）一次的工作绩效评价制度几乎是在一开始就立即陷入了困境。这是因为，从一开始，管理人员对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对手下雇员进行监督时负责的程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种工作绩效评价办法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见，因为人人都看到了，每一位秘书的工资提升实际上是直接与三月份的工作绩效评价联系在一起的。比如，那些被评为“优秀”的秘书得到最高的工资晋级，那些被评为“良好”的秘书得到较小的工资晋级，而那些没有得到上述两种评价的秘书则只能得到标准的补偿生活成本的工资增加。由于大学尤其是斯威特沃特大学支付给秘书人员的工资比私营产业部门的通行工资要低，因此，在第一年中，有些秘书人员一怒之下离职而去。从那时起，许多行政管理人员为了降低它们所属雇员的流动率，就开始将下属雇员的工作绩效一律定为“优秀”，因为这样可以确保他们得到最高一级的工资晋级。在这样做的过程中，他们也就避免了因为将下属雇员的工作绩效划分的差别过大而导致下属产生不良感受。

几位专家中有两位答应考虑这一问题，并且在两周后回来向副校长提出了以下几点建议：（1）用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格中的来说是不起什么作用的。比如，“优秀”和“工作质量”本身的含义就是不清楚的。结果就导致大多数管理人员对每一项评价指标的含义也同样是不清楚的。因此，他们建议用图10-2那样的表格来代替现有的表格。此外，他们还建议副校长撤销他的前一份备忘录，即不再强制性地要求行政管理人员武断地将它们下属秘书人员中的一半评价为“优秀”等级以下。这两位专家指出，这种做法实际上是不公正的，这是因为，很可能由某一位管理人员手下的秘书确实都是十分优秀的，或者是出现下面这种虽然不是十分实际但可以想象的情况：某一位管理人员手下的所有秘书人员的工作继续都比正常绩效标准低。这两位专家还说，要想使所有的管理人员都严肃认真地对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升直接联系在一起。换言之，他们建议说，每一位管理人员至少应当在每一年中针对每一位下属秘书人员填写一份类似图10-2那样的表格，然后将这些表格作为面谈和反馈阶段的谈话基础。至于工资晋级，则不仅仅要以工作绩效评价为基础，还要考虑其它一些方面的因素，这样，管理人员在对秘书人员的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效作出评价。

副校长对两位专家表示了感谢，然后回到自己的办公室中开始对这些建议进行进一步的推敲。他感觉到，他们的有些建议（比如用新的评价表格来取代老的评价表格）看来还是很实用的。但是它对于图尺度评价法的有效性仍然持怀疑态度，如果他仍然倾向于使用它原来所要求的那种强制排序法的话，这种工具的作用就尤其值得怀疑了。这两位专家的第二项建议，即停止将工作绩效评价结果与自动的工资晋升联系起来的做法听起来还是很不错的，然而这又带来一个非常现实的问题：如果工资晋升不建立在工作绩效评价基础之上，那么将它建立在什么基础之上呢？他开始怀疑两位专家的建议是不是仅仅从他们的象牙塔理论中得出的了。

思考题：

1、 您认为两位专家的意见是否能够确保大多数行政管理人员都正确地填写工作绩效评价表格？为什么可以？或为什么不可以？您认为还应当采取其他一些补充措施吗？

2、 您认为副校长温彻斯特放弃使用图尺度评价法，而代之以我们曾经讨论过的其他工作绩效评价工具，比如排序法，是否会更好一些呢？

3、 如果你是罗伯·温彻斯特，那么你准备为秘书人员建立起一种什么样的工作绩效评价系统呢？谈一谈你的想法。

案例10

银行管理中的职位评价

第二国民银行的董事会主席建议对银行所有的管理职位进行职位评价。他同几个大商业组织（他们已经证明进行职位评价完全可能和有益）的高层管理人员进行了交流。他在最近的一次董事会上建议实施项计划。这位董事长要求他在同有关人员（即利益受职位评价影响的人员）商谈之前，不要采取任何行动。

看来多数中层管理人员反对这项计划。试图持客观态度的总裁表达了这样的忧虑：如果薪资都同职位评价相联系，他最优秀的雇员就会外流。许多部门的主管及其助手坚持认为，他们的职位不能用和下属职位同样的标准来分等。其他人则争辩道，没有任何个人和小组织能确切知道其职位的内容。对管理人员的薪资水平这样变动和不系统比较职位的做法是否行得通等方面也存在争议。

人事经理及其下属也反对这项计划。董事长通过总裁，要求人事部门准备一份支持开展职位评价报告，并解释实施内容和后果。

思考题：

假设指派你完成该报告的第一稿供人事部门的其他人讨论，你准备如何起草这份报告？

案例12

高级地板装饰公司有一个销售人员激励计划。激励收入的基准是与所排限额是有关的销售收入。

这个限额每年由管理人员制定，它要考虑销售人员范围内顾客的数量和类型，也要考虑公司及其竞争对手的销售纪录。在该激励方案的管理方面，存在以下一些问题。建议你制定一个解决这些困难的方案。还要注意比较蓝领工人、制造业工人激励计划中存在的问题。

思考题：

1、 有一些最好的销售人员在其所分派的地区的收入过高。从公司的角度来看，缩小他们的推销范围，增加覆盖面更广的新销售人员是有益的。绩效显著的销售人员强烈反对这个计划，认为这会妨碍他们的成功。

2、 高收入的销售人员也抱怨他们的基本定额每年都上升，他们认为这也是对成功者的歧视。

3、 管理人员相信公司所得到的新客户并没有想象的那么多。所谓传教士的工作，是竭力吸引一家过去没有买过公司产品的商店作为客户，为此，他们比对老客户推销花费了更多的时间和精力。这种工作的结果在几年之内表现不出来，现行的激励计划也不会给这类工作颁发任何奖金。

4、 当销售人员所负责范围的购买力上升时，他或她对此不用付出多大的努力也可以获得相当高的红利；反之，即使他或她尽了最大的努力，也只能拿到较低的红利。