目 录
第一章 现代管理概述
案例1-1 回到管理学的第一个原则
第二章 管理原理
案例2-1 海盐衬衫厂的兴衰
案例2-2 通用电气公司的情感管理
第三章 决策
案例3-1 新任厂长的产品决策
案例3-2 乔森家具公司五年目标
案例3-3 开发新产品与改进现有产品之争
第四章 计划
案例4-1 怎样赢得竞争优势
案例4-2 为什么会陷入困境
第五章 组织
案例5-1 通用公司的组织结构变革
案例5-2 ──希望公司的组织结构
组织文化
案例5-3 思科凭什么超越微软
案例5-4 海尔文化研究
第六章 领导
案例6-1 刘俊卿的用人之道
案例6-2 ── 贾厂长的无奈
第七章 激励
案例7-1大陆航空公司走出经营低谷
案例7-2 ----- 欧阳健的领导风格
第八章 沟通
案例 8-1 怎样才能使信息上下畅通
案例 8-2 如何做出辞退决策
第九章 控制
案例9-1客户服务质量控制
案例9-2 格雷格厂长的目标与控制
案例9-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商
一、案 例 集
第一章 现代管理概述
案例1-1 回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”
案例讨论题：
1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？
2、为什么要回到管理学的第一个原则？对你有何启示？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对管理理论，特别是古典管理理论和现代管理理论之间的继承、发展等问题的认识和理解。
3、本案例可采用课上提问与讨论或课堂分组讨论形式进行分析。
4、本案例建议课时为1课时。
第二章 管理原理
案例2-1 海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。
1984年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。
海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过顺，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配厌”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。
步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日举国严重。
在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。
1986年，海协厂账上亏损300万元。工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
案例讨论题：
1、运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。
2、你认为步金生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？
3、本案对我国中小企业发展有何启示？
案例使用说明：
1、本案例属于中小型教学案例，适合管理学、人力资源管理、组织行为学等课程使用。
2、本案例可加强学生对激励等管理原理问题的认识和理解。
3、本案例可采用课堂分组讨论或课后由学生独立完成的形式进行分析。
4、本案例教学课时建议为1课时。
案例2-2 通用电气公司的情感管理
通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司是排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，提示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感“的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、亲切。
至于公司内民主，不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起用周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全全营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生成成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政府，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。
“员工第一”思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。
案例讨论题：
1、请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。
2、你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。
2、本案例可加强学生对管理原理、人本原理等问题的认识和理解。
3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
4、本案例建议课时为1课时。
第三章 决策
案例3-1 新任厂长的产品决策
某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。
新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。
后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。
案例讨论题：
1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。
2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？
案例使用说明：
1、本案例适用于《管理学》课程中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论的学习。
2、本案例作为说明案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。
案例3-2 乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1．卧室和会客室家具销售量增加20％；
2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3．总生产费用降低10％；
4．减少补缺职工人数3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”
案例讨论题：
1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？
3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
使用说明：
1、本案例可加强学生对目标制定的认识和理解。
3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
4、本案例建议课时为1课时。
案例3-3 开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
案例讨论题：
1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对决策过程的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为1课时。
第四章 计 划
案例4-1 怎样赢得竞争优势
三星电子是一家从事电子产品开发、生产和销售的企业，在计划经济时代，受到国家的扶植，理所当然得到发展。但现在，这家企业强烈地感受到了来自国内外的竞争压力。公司总经理认识到，在这个行业里，取得成功的关键之一是企业要成为高科技的创新者。为此，他聘请了某高校的一位管理学教授，来分析该企业能成为一家成功高科技企业的内部适应性。
该教授经过调查，提出以下看法：企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发和经营活动的部门和人员并没有给予相应的激励。奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员只注重“救火”，而不太注意防止问题的发生，没有什么集体的努力，每一个主管都集中精力于自己的任务。主管们大都关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。
总经理认真听取了这位教授的报告。实际上，他也看到了这些情况，教授的调查只不过是加深了他对这个组织的了解，重要的是，现在该怎么办才能解决这些问题，从而增强企业的竞争力。
问题：
当经理征求你的意见时，你将如何回答？
案例4-2 为什么会陷入困境
90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势之下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了自己的一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地成立了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了既定的储蓄额20亿的目标，只有一件事出了差错：不是赚了2亿，而是亏损近5000万，使自己陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。
问题：
你认为是什么原因使该行在利润指标上判断失误，而且差距如此之大？
第五章 组 织
案例5-1 通用公司的组织结构变革
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，
总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
提示：
1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；
2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
案例讨论题：
1、事业部制为什么能够助通用公司成功？
2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为1课时。
案例5-2 ──希望公司的组织结构
希望是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。
随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。
当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。
【问题】
1.希望公司1997年进行的组织结构调整是从：
A.直线制调整为事业部制 B.职能制调整为事业部制
C.职能制调整为矩阵制 D.事业部制调整为矩阵制
2.事业部制的特点为：
A. 统一决策、分散经营
B.各事业部通常是独立核算的利润中心
C. 事业部制适合于超大型企业
D.以上三者都是
3.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？
A.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整。否则就会阻碍发展。
C.他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了
4.如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下列哪个做法更可取？
A.由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失 妥当，应该把收上来的权力放下去
B.不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持以做出的决定，在这时千万不能向他们妥协
C.决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通
D.现在最关键的树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从
5.总裁在设立15个独立的分公司时，你认为他犯的最大错误是：
A.他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构
B.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通
D.他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询
6.你认为本案例最能说明的管理原则是：
A.例外管理原则 B.统一指挥原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对事业部结构以及集权和分权的认识和理解。
2、本案例建议课时为1课时。
文 化
案例5-3思科凭什么超越微软
微软曾是最有梦幻色彩的企业。然而2000年3月25日，另一家IT企业的股票市值却一举压倒了不可一世的微软，成为全球最有价值的企业，它就是硅谷的思科（Cisco）系统公司。思科的主打产品——路由器虽然远不及Windows知名，但它却是运转覆盖全球的因特网所必不可少的枢纽。
为什么思科能超越微软？很重要的一点是，微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了，最新时代的网络文化造就了一代IT巨子。因此，这一起一伏所涵盖的，决不只是两家企业的盛衰。思科（中国）公司副总经理林正刚点到要害：“很多人关心思科（Cisco），是对它的票股市值有兴趣。我要谈的是什么今天Cisco的市值会这样高？Cisco到底在互联网经济中起了些什么？”
一、思科如何看待因特网
思科总裁钱伯斯在访问中国时曾专门针对中国企业说：“因特网革命将使中国获得与世界经济发展齐头并进的机会，而这场革命的迟到者将会彻底地丧失时机，这一点与工业革命可以在不同国家演进发生截然不同。”
一个企业要在因特网中获得成功，要注意什么呢？林正刚认为主要有两点：
首先，因特网对于企业的意义决不只是一种技术，并不只是要你上网了你就算融入网络经济了，关键是你将如何利用因特网给你的企业创造机会，提高企业的竞争优势。
其次，在网络经济中，一切都在迅速地改变，而人恰恰有不愿意改变的惰性。你的企业这时就要引入“变是永恒”的企业文化。而问题还不仅仅是要的“变”，而且要“快”。
在1993年前后，思科已经认识到：因特网将是战略性工具，而决不是花费。什么意思？林正刚解释道：“很多企业到今天都把IT只看成支出，因此只要企业的财政稍有不利，他们头一件事就是砍掉IT花费。这样的企业永远不会成功。而思科把IT看成很重要的战略工具，不仅不隶属财务，还要独立出来，设立CIO（首席信息执行官）。在今天，Cisco的成功与此有非常密切的关系，而事实上也就是从那时起，思科的竞争以手越落越远。”
我们现在运用网络有一个问题，就是容易为自己的第一个子系统都设一个网，而它们之间却缺少沟通，因而弄得裁整天就是琢磨这些互不相关的报表。于是就出现：IT系统用得越多，人工耗费越大，重复劳动越多，人主观的成分也越多。因此思科的策略就是将所有与自己业务相关的企业、部门、客户的信息都挂在一个统一的网上。所以林正刚说：“我不知道思科的网有很多大，因为它每天都在成长。”
那么资料都上网了，安全怎么办？思科的做法是把安全设在应用层。也就是说你的级别决定你不应知道的网络内容，你是进不去的。
二、思科的工厂为什么那么小
中国大陆的朋友到思科都要求参观工厂，似乎看到了车间才会放心。但他们总是很失望地问林正刚：“怎么你们公司车间这么小？”他说：“其实有很多家工厂在生产Cisco的产品，但真正属于Cisco的只有两家。”因为，通过网络，远在千里之外的装配商可以随时看到来自客户的订单，并且在同一天的晚些时候将装配好的硬件运送到购买者手中，通常思科的员工连包装箱都不会碰一下。70%的思科产品就是这样生产出来，然后交到用户手中的。
那思科是如何进行控制呢？首先这些工厂的质量监控系统都是由思科安装，而质量不合格的产品，思科不会给它打上运输标签，它就出出不了厂。这样，全世界都成了思科的生产基地。思科不在乎它在什么地方生产，只要它能合乎我们的质量和成本的要求。
通过这种“外部资源生产”法，思科无需建立新的工厂就将其生产能力扩大4倍，并且将新产品介绍给市场的时间缩短了2/3，仅用6个月的时间，而他们的竞争对手通常都需要18个月。结果，思科的员工人数仅相当于主要竞争对手员工总数的1/10，但销售额却是这些厂商销售额总数的1/2，也就是说思科的员工人均生产力是对手的5倍。
所以，虚拟生产是今我们每个企业都要重视的事情。
三、思科追求是什么
思科的经营文化有如下原则：
一是“如果一个功能在3个月里不能推出来，那我们就不干。”试想，如果你的设想还要花半年的时间去调查分析，那市场时就失去了。
二是“任何功能存在的标准是一定要能提升企业的价值。”那么，这个“价值”如何去体现呢？有两点：（1）客户满意度提高；（2）成本降低。如果达不到这两点，思科也不会去做。
四、思科的企业文化是什么
思科为什么能成功？林正刚认为关键是思科有一套好的企业文化。在思科的企业文化中，很重要的一点是：“客户永远第一。”思科的信条是：“每一次接触都要使客户了解到他们是我们的重中之重。”
或许，这在很多企业经营者看来实在没什么稀奇，很多企业也确实经常这么喊。但林正刚认为他们只是处于“口号管理”的阶段。比如你一进他的店，经常是一抬头就看到“顾客就是上帝”的标语，可一低头看到的却是工作人员正黑着脸，似乎巴不得你赶快走。这就是说，我们很多经营者想得很好，一厢情愿地认为企业该是什么样，可他没有从机制上保证自己的思路转变为每个员工的行动。要知道企业的行为就体现在企业每一个员工的行为上。
五、思科靠什么机制来贯彻企业文化
林正刚举了两个小例子。
一是思科每年都会请外面的公司为分阶段产进行顾客满意度调查，而满意度的分数会细化到每一名员工身上。在每一个员工的胸牌上，都印有下一年度客户满意度需要达到的指标。同时，第一名员工的满意度分数，与他的奖金是直接挂钩的。这就是说，如果让你的客户不满意了，你就要破财。因此，对于思科的员工来说，满意度是比销售额还要重要的事情。
二是思科有机制可以使客户的问题迅速升档到让总裁每天都能知道。因为他每天晚上都要听与客户打交通的经理的录音电话留言，这样使问题可以很快得到解决。因此，一个客户遇到的问题越大，他对思科严肃对待问题的体会就会越深。作为表率，总裁钱伯斯把自己555的时间用于与客户打交道，他每天都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。他总共跟1万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。他来中国时说得最多的一句话是：“让客户满意是Cisco最重要的事。”
还有一个很能说明问题的例子，就是思科的第一次并购，即为了自己的两个重要客户：波音飞机公司和福特汽车公司。一次，总裁钱伯斯在与这两家公司的老总聊天时，听说他们对思科的技术不太满意，准备换用另一家局域网交换机制造厂商Crescende公司的产品。钱伯斯回到公司后，马上收凤了那家公司。这次收购不仅将波音和福特留了下来，继续做思科的客户，而且使思科进入了一个新的业务领域，现在它每年为思科带来28亿美元的收入。
六、思科如何在线为客户服务
随着企业业务的发展，客户越来越多，这时要保证服务的水准，往往要提高成本。简单地说，企业要找人去接客户的咨徇电话，无疑是成本，而且这些人力还要是技术专家，甚至企业花钱都不一定能够找得到。怎么办？林正刚说：“Cisco的办法是将这些全部上网。在客户买我们的产品时，Cisco会给人一个网址，让他自己上网咨询，结果70%~80%的问题在网上就已经解决了。现在，打到Cisco用户服务中心的70%的电话都不需要人工干预，由计算机自动完成而且日积月累，经常重复的问题的答案会立即显示出来，客户就会很高兴。于是，客户满意度反而比由人工干预时提高了25%。这一项，我们的成本就下降了2.5亿美元，因为我们不再需要那么多的人力。”总裁钱伯斯说法：“这使我可以在技术中少使用1 000名工程师，我将他们投入到开发新产品上，从而获得了极大的竞争优势。”
思科也曾遇到一个难题，就是随着业务的发展，在交易过程中各种错误越来越（比如配音有误、传真模糊等），一度严重到业务没法做下去。这时，思科的解决方案就是把交易挪到网上去做。在网上，即例客户对交易流程不很清楚，网络也会带领着他走下去，于是错误减少到只有2%。这其中节省的资金是很惊人的。
林正刚说：“现在，Cisco电子商务的交易量已经突破了每天4 000万美元，我们在全球的订单已有87%来自网上。也许有人马上会问：这在中国会怎么样？国外是87%，在中国有60%就不错了。那我告诉你，现在在中国这个比例是100%，你不要不相信。而且别忘了，网络是不认国界的。”
七、思科如何为员工服务
思科很重视的另一个问题是实现网络化的员工服务。因为思科把员工也视为客户。现在思科有2万名员工可实现网络自我服务。当一名新员工加入思科时，他只要在公司的网络上输入他的名字，就可以立即查阅到与自己有关的所有信息（如薪酬、股权等），甚至有他今后的培训计划。
开展员工的在线培训是思科的重要战略。林正刚介绍道：“Cisco平均每两周就并购一家企业，也就是说每两周就会有一些新技术进来。想一想，如果我们消化不了这些技术，公司会有多苦？花费会有多高？我们计算过：同样的培训，用传统方式要花3个月，成本还很高，而用网络培训只要3个星期，成本还很低。”
“而对于很重要的员工出差报销问题，我们也都是在网上瞬间就完成了。自然，员工满意度提高了（自愿离职率下降了50%，只有3%），而同时，公司在全球的报销只需由两个人进行核对，这相对于每年可节约5 500万美元。刚才提到的几项内容每年为公司节省5.5亿美元。而低成本必然带来竞争上的优势。我们对员工的硬指标有两条：（1）人员平均生产率每年至少提高15%；（2）生产成本每年至少降低15%。现在汽车行业的人均生产效率是16万美元，金融业是18万美元，而Cisco已经达到了70万美元。”
八、思科如何建立e文化
最后，林正刚向我们总结了思科的成功理念：
（1）网络是战略性工具，决不是可有可无、可多可少的。
（2）要建立灵活、开放的网络平台，也就是以e为核心的企业文化。有没有建立e文化，不在于你有没有“占有”IT设施，而在于你有没有“应用”IT技术。
（3）e文化必须由企业最高领导亲自建立并推动，没有选择。GE的韦尔奇过去是忽视IT技术的，但后来他突然醒悟，于是给全球的GE雇员发电子邮件，通知以后与他通信的唯一渠道就是电子邮件，而不再是看纸上的东西。于是一年来，GE在电子商务上进步神速。如果最高领导只说不练，那所有员工只会跟着光说不练，建立e文化就无从谈起。
（4）建立快速应用与实施的机制。如果说过去的商业环境犹如海洋上航行的巨轮，今天则如同激流中疾驰的皮筏。
（5）衡量一个技术及其应用，完全看它能不能提升公司价值。
（6）公司IE人员一定要与公司业务人员加强沟通与协作。在Cisco，IT部门是做平台，业务部门要做的是应用。从某种意义上说，业务部门也是IT部门的客户。如果业务部门去买机器，或IT部门直接操作对IT工具的的应用，都将是不对的。
案例讨论题：
1、思科为什么能超越微软？具体表现在哪些方向？
2、试述思科文化的特点？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对企业文化理论与应用等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为2课时。
案例5-4 海尔文化研究
当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与15年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空147万元，600多名员工嗷嗷待哺的青岛电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！
从总的方面来说，海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人亦不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其他方面的条件以外，独具一格的文化工程、鲜明的文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的原因。15年来，海尔在不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认同的海尔文化理念。
一、“哲商”张瑞敏与海尔文化
1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说：“……的听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。
与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无”，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。当他在美国GE考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的身觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，“企业文化中心”是一个与“财务中心”、“资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。
张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天——世界500强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。张瑞敏说得好：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。海尔提出这个梦想和目标，最重要的是要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种激励，使员工对自己平凡的劳动产生历史责任感和光荣感。”这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。把这种精神与个人追求中的最高层次——自我价值的实现联系起来，形成一种伟大的、单纯靠金钱与物质无法满足的神圣感。张瑞敏所倡导的文化精神是很有号召力的，对海尔来说也是非常切合实际的。其结果是海尔上下价值观的趋同。
二、充满忧患意识的海尔文化
在关于海尔的诸多报道、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意见与服务意识，但从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。如果没有这种时时刻刻萦绕海尔人的忧患意识，自以为太平盛世，比上不足，比下有余的话，上面的所有意识都将成为无源之水，无本之木。
（一）海尔的忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我
走近海尔，走近海尔人，哪怕是最普遍的装配工人也会告诉你：海尔还很弱小，海尔的路还很长，海尔1998年工业销售收入为20亿美元，不及世界500强最后一名的三分之一。海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。相应地，每一个职工对自己的工作也有一定正确定位：“我们现在惟一害怕的只是我们自己。”可见，忧患意识已经成为海尔文化的一个重要方面。只有每个员工能够不断地自我加压，能够不断地突破自我，企业主体才能得到更新与拓展。
海尔人认为，目标远大能够克服“小富即安”的心态，激发创新、奋斗的潜能。因此，海尔集团在斥资16亿元完成“海尔工业园”（800亩）的基础上，1998年又耗巨资兴建“海尔信息工业园”（160亩）。海尔的经营领域不断开拓，已涉足通信、电子软件等高科技产品的研制与开发，完成了产品经营到资本经营的重要转变，先后通过资产重组、控股联营、兼并等形式相继盘活亏损总额合计5.6亿元人民币的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。目前海尔已将目光转向国际市场，酝酿更高层次的资本经营与品牌经营，而海尔的营销网已开始形成海尔品牌的世界版图。他们不停地提出更高的目标，不停地自我加压。
著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律” ）是一个十分形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法（overall every control and clear），即全面质量管理法，具体地表述就是：“你的基础工作稍微差一点，就会像斜坡上的滚球一样滑下去，而且上不来了。”OEC管理法强调每一天、每件事、每个人都必须全面的、全方位和全过程地否定自我，不断地加以提高。
（二）海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识上
俗话说：“打江山不易，守江山更难。”海尔的品牌观念可以概括为：“名牌”就是“命牌”。海尔人精心保护自己的品牌，不断地增加“海尔”的商标含金量。
“海尔·中国造”已不仅仅是一个企业的象征，更是一个民族工业振兴、崛起的标志。海尔人认为，真正的世界名牌不是专家评选出来的，而是市场竞争中创造出来的。正如张瑞敏所说：“改革开放为海尔带来了最本质、最核心、最打动人的东西是什么？观念革命！”海尔人强调市场的最高质量、最佳服务等要求就是自己的名牌标准，而当市场的需求发生变化，就要立即修改自己的标准，没有任何回旋余地。四川农民不是喜欢用洗衣机洗地瓜吗？好，他们就改大排水管，生产能洗地瓜的洗衣机；上海人的住房是是很紧张吗？好，他们就专门设计轻、薄、小而美观的家庭洗衣机。做到这些，是不是就是名牌呢？还不够。日本能够把你没想到的产品功能也给你造出来，要向日本人学习，海尔中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技术，增加技术储备。海尔认为：“谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更应该从心理上、伦理上、审美观等方面创造人人称颂的美誉度。
三、“案例教学”与海尔文化
西方的工商管理教学，非常推崇“案例”教学法。海尔文化经营的做法，被哈佛MBA选为案例，编入正式教材。海尔总裁张瑞敏应邀前往哈费现身说法，阐述海尔文化的宗旨要义。
在海尔历史上，有三大著名“案例”，经过海尔上下的广泛讨论，高层造势，基层做实，沉积为海尔文化经典，为海尔文化的进一步完善和发展，为海尔文化向周围的辐射与传播，建立了不可磨灭的功勋。正如张瑞敏所言：“理论是灰色的，运动和发展才是理论发展的基础和土壤。”
（一）砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识
80年代海尔创业初期，张瑞敏曾有一次惊人之举：集中76台有缺陷的冰箱，分别写了缺陷所在及责任人姓名，由责任人举锤砸烂。多少人含泪而作，更多人心灵震憾。海尔创业伊始就宣布，没有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的产品都是废品”！此举是在企业负债累累的情况下作出的，76台冰箱价值10多万元，当时在海尔乃天文数字。但海尔高层特别是张瑞敏看得很远：旧的观念、旧的思维方式比什么都可怕，海尔的质量不能靠显性的检测、刚性的控制来保证，它应该成为每一个海尔人观念与思维的重要组成部分，深入海尔人心灵的深处。与此相联系，海尔人进一步提出：“没有思路就没有出路”，“只有淡季思想，没有淡季产品”，“用户永远是对的”，“先卖信誉后卖产品”等市场经济全新理念，由质量意识的建立进一步推衍出企业的市场意识、服务意识，海尔产品实行“国际星级一条龙服务”，对用户、对社会“真诚到永远”。
（二）“范萍事件”引发海尔管理观念大转变
1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开头插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所提示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是在动真格的，要有切肤之痛的感觉。最后，此事件分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我、我中有你、合作共利、连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
（三）海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界
著名的“海尔兼并原青岛红星电器厂”是海尔文化激活“休克鱼”的经典案例，已被正式编入哈佛大学MBA教材。这一案例说明，企业经营上升一个新境界，文化经营使腐朽化为神奇。所谓“休克鱼”就是指：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。”海尔进驻红星的首批人员既不是来自财务中心，也不是资产管理中心，而是来自于企业文化中心。海尔后来只派了三个干部去该厂，未投一分钱，三个月扭亏为盈，现该厂已改制为海尔洗衣机有限公司，洗衣机产量、质量位居全国首位。这里值得一提的是两点：①海尔在选择“休克鱼”时特别注重中国的国情，没有生搬硬套国外兼并收购等资产重组的模式，因而在具体操作时其文化改造的指向性特别明确，使得“休克鱼”苏醒后“观念一变天地宽”。②发挥“吃休克鱼”的连动效应，1995年海尔兼并原青岛红星电器厂以后，海尔人乘势前进，发挥“海尔”系数的增值作用，在深入调研的基础上成功收购了武汉希岛公司、合肥黄山电视机厂等有影响的企业，特别是对后者的零成本收购，百分之百控股，更加凸现了海尔文化的巨大魅力，印证了张瑞敏的“无形重于有形”的文化经营理念。
四、用人机制与海尔文化
管理的最终目的是调动人的积极性，人的问题历来是企业管理的根本问题，同时又是最复杂难解的问题。海尔在这一方面进行了自己卓有成效的探索，特别是结合社会的大环境和企业自身的小环境，从观念的撞击到思想的历练，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最终形成企业内部既竞争又合作的人才激励机制。
（一）海尔的竞争机制从根本上保证了海尔文化的进取性
海尔用人机制的着眼点，在于让员工在日常的生产或管理过程中，能够不断地发掘自身的潜能，有所突破，有所升华。海尔的用人机制着力培养海尔人的竞争意识：①让每个人都有自己的发展空间。尽量提升职工的受尊重感、价值感与成就感，鼓励每个人在自己的岗位上有所发明、有所改进。作用较好的发明与改进以他（她）的名字来命名，如此使得发明创造蔚然成风。现在，海尔平均每天要申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。②变“伯乐相马”为“赛场赛马”。海尔人认为：“伯乐”与“行里马”并不必然地互为依存。古今中外，伯乐并不多见，即使有，由于伯乐本身的稀缺，伯乐视野的局限，特别是伯乐主观的偏颇，都可能扼杀“千里马”的命运。因此，海尔人坚持“是骡子是马，拉出来遛遛”。海尔有专门的干部处，它的主要职能是研究竞争规则的制定是否合理，怎样才能列有效地让每一个人都全力拼搏于海尔大赛场，让真正的人才在竞争中显现出来。
（二）海尔的合法机制从基础上确保海尔文化的一致性
“市场惟一不变的法则就是永远在变”，透视那些百年企业，其经营规模、经营品种、服务内容等不知经历了多少次嬗变，惟有企业的经营理念、核心价值观历久不衰，成为企业发展的精神支柱。海尔人很早就意识到这一点，认为文化的建设乃百年大计，非急功近早所能奏效。“资源是会枯竭的，惟文化是生生不息的。”而在培育文化的过程中，合作精神、团体精神又是核心中的核心，对此，海尔人有自己的独到见解与做法。
海尔独特的产权模式和中国市场经济发展水平不高的现实，决定了它不可能完全像市场经济情况下的企业那样构筑自己的利益格局，但海尔的合作机构却是建立在大家共同认可的利益基础之上的，特别是它充分考虑了中国的个体国情，从宏观与微观两个方面建筑海尔人的利益平台，形成一种良好的合作机制。①从微观方面来说，如前所述，砸冰箱与“范萍事件”推导出每一个人的利益得失都与他人的工作息息相关，一荣俱荣，一损俱损。虽然职工之间有竞争，但那是合作基础上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日毕，日清日高”，对他人负责更是对自己负责。②集团内部实行高度的计划经济，集团外部实行高度的市场经济。集团内部实行计划经济，其突出表现就是构筑“联合舰队”模式，讲究集团内部各有分工，但方向一致，这个方向就是海尔品牌所指向的世界500强目标。而集团外部实行高度的市场经济则指海尔的集团总部、各事业本部、各事业部和生产工厂虽各有侧重，但它们在营销组织体系中又融为一体，形在“五位一体”的营销模式（即计划、信息、售中、售后）。如今，海尔的经营领域拓展得更为宽广了，但只要有需要，海尔就能够在极短时间形成一支支突击队，其根据就在于海尔文化中的合作精神已沉淀为文化底蕴。
五、企业不败：海尔文化的启示
海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国家有企业发展历程的一个缩影：海尔经历过计划经济向市场经济转变的阵痛；海尔从生产单一品种向多样品种方面发展：海尔从产品生产到资本经营再到品牌运营；海尔从单一企业向“舰队模式”（海尔集团）方向发展；海尔经历过股份制改革的洗礼，开始接受社会股东的监督；而最主要的，是海尔在她历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。研究海尔文化，结合其他企业的实际，可以得出以下一些结论：
（一）文化不是摆设，不是装饰品，文化建设是一项十分艰巨的工程
企业文化建设首先要于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。那种人为企业文化只不过是选择几个口号，搞几次活动，改变一下企业的外在形象标志等观点，是完全错误的。
（二）全员参与企业文化建设
任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。企业文化建设，要让职工在参与过程中体会成就感、挫折感、温暖感、危机感，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。在具体操作过程中，可以由上到下，也可以自上而下。手段是次要的，目的才是主要的，海尔文化中的“案例教学法”，举一反三，可以借鉴。
（三）企业家的人格魅力往往是文化活的偶像
研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领导人的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领导的人格魅力，即使在法治社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，即有哲者气度和大家风范，又具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的舰长。
（四）企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异
海尔目前以制造为主业。制造业更多强调的是兢兢业业，一丝不苟，于大量重复、枯燥抽日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。假如是高科技主业，其企业文化的侧重点将会很大不同。另外，不同的人员结构，不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。企业文化的行为差异与个体差异是巨大的，但有一点是共同的：每一种企业文化都有其核心价值观，而且这种价值观必须要与国家、民族、社会的历史、现状，特别是未来相联系，立意高的价值观才会具有持久甚至永远的魅力。
（五）企业文化必须体现相对的稳定性与一致性
这包括两个方面，一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情的特点，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔·中国造”其实就是海尔希望向社会公众传播的弘扬中华文化的具体做法；二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合，给人以稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。文化是鲜明个性的精神体现，而不是混杂概念组成的大拼盘与“四不象”。
海尔文化的内涵非常丰富，海尔还在发展，海尔文化也在逐步完善。未来充满着未知，但海尔人已经作好了准备。
案例讨论题：
1.海尔的企业文化蕴涵了哪些东方管理理论中优秀的成分？海尔人是怎样运用的？
2.你对“范萍事件”怎么看？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对文化管理等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为2课时。
第六章 领导
案例6-1 刘俊卿的用人之道
90年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由1992年的第156位猛跃到1994年有第18位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他用人有道。
刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长“搬出”任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢”了回来，并委以副厂长重任。老任很快使分管片销售收入比原来增加两倍以上。销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。刘俊卿在全厂职工大会上说：“他以前蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都犯天条，后来照样成为取经的大功臣！”这位刘某上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。
高炉酒厂的治安一度很乱。刘俊卿到任后，把威震三乡五里的“硬荐子”刘俊平提任为保卫科副科长。“他怎么能行？”那些小痞子都是他的哥们儿。”半年来下，人们服了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、斗殴的、手脚不干净的……只要听到“刘俊平来了”几个字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大为改观。年底，刘俊平获得了厂“特殊贡献奖”。
有这么一个职工，说话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板得要命，一点儿不开窍。谁都说这是一块“废料”。刘俊卿看看这人，笑笑说：“当煤质监督员去。”全厂一天要进100多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位“废才”到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，水分过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，刘厂长用这人可真绝了——把个“真傻子”变成了“革命的傻子”！
酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可“捅了马蜂窝”，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。刘俊卿看罢当即决定：“就地免职，当包装工！”杨书东万万没想到刘厂长竟比他还“犟”！杨东书后悔莫及，他用加倍的工作，终于换回了他的尊严和地位——年底，他被刘俊卿任命到最要害的科室——质检科当副科长。
该厂有个40多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，虽然有人骂她“臭美”，但厂长刘俊卿却看到了她的长处，把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了一个19人参加的时装表演队。曲大家带领这个表演队，在不长的时间里表演了近50场，观众将近两万人次，对宣传该厂产品起到很大作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。
案例讨论题：
1、运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在哪些方面？
2、你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”？还是“使用”或“重用”？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对领导艺术问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为1课时。
案例6-2 ── 贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。
每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！
在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。
案例讨论题：
1、贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？
2、 内陆银行总裁大卫·拜伦一直坚守这样一句格言：“ 一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？
3、你认为一名高层管理者的主要工作是什么？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对管理者角色、管理层次、管理幅度、领导艺术等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为2课时。
第七章 激励
案例7-1 大陆航空公司走出经营低谷
这是一间深陷危机的公司——1994年，在损失6.13亿美元之后，大陆航空公司濒于破产的边缘（这已经是第二次了）。在同行业中，它的绩效指数如按时起飞率处于倒数第二。情况是如此之糟，以致于大陆航空的机械师门都例行公事地撕下制服上的标志，以便在工作之后去当差时，没有人认出他们为大陆航空公司工作。土气涣散、名声劣恶的结果是，大陆公司差点荣登《财富》杂志“最不受欢迎的公司”的榜首。用公司的沟通部经理奈德·沃克尔的话说：“再也没有比1994年的大陆航空更糟糕的了。”
正如人们所说，此一时，彼一时。自从新的首席执行官高登·贝休上任后，大陆公司有了180度的大转弯。贝休将大陆航空不值得一提的处境作为迅速崛起的基础，打响了“从最差到第一”的战役。为了重新调整，使公司运行合理化，贝休撤掉了7000多个职位，解雇了50个副经理。这是转变的一个明确信号。
1997年，在对休斯顿基地的员工分发了大约3 600万美元的分享利润后，大陆航空公司董事长格瑞·布兰尼曼接受记者采访。
贝休、人力资源部副经理肯·卡瑞格和各部门的新经理们制定了一项名为“前进”的计划，在计划中，人力资源将起到重要作用。计划有四个主要部分：（1）飞行必胜，使大陆公司的飞行航线变成最赚钱的线路；（2）为未来积累资金，削减不必要的开支；（3）实现可靠性，树立公司形象；（4）精诚合作，重点是人力资源管理。
第一步是员工参与决策。例如，当贝休宣布裁员时，允许员工对裁员程序提供建议。为了保证有效沟通，公司开通了免费电话使员工的意见可以直接送达最高管理者。对于每天的60多个电话，公司成立了专门委员会负责在48小时内给予回复。贝休还邀请工人访问他的留言信箱，由他给予答复。
绩效评估也由过去以成本为基础变成了以客户服务为基础。进而，公司的业务重点转为尽力达到按时起飞。为实现这一目标，贝休和卡瑞格制定了激励机制，对那些在部门排名前半部分的部门员工每人每月奖励65美元。如果排名第一，则奖励100美元。此外，员工还得到为实现目标所需的信息。自动系统的运用帮助员工跟踪问题，监管者可以向员工显示他们每天的表现是如何影响绩效指数的。贝休在数千名员工中选出七个授予福特开拓者奖。大陆航空计划每六个月评选一次。最重要的是，公司一开始赢利，就开始补发直到1996年一直没有兑现的工资增长额。
今天，员工正以极大热情投入到工作中，士气有了大幅提高。着眼于员工，对他们有助于公司成功的行为和行动予以奖励，贝休正领导他的公司朝着正确的方向前进。贝休通过履行自己的承诺获得了员工的信任，面对公司更大的挑战，大陆航空重整旗鼓，走向成功的未来。实际上，所有的指数都表明大陆航空已经回到正常轨道。仅仅一年，公司在按时起飞方面排名第一，在行李运量上也名列前茅。乘客的投诉减少了60%以上，大陆航空最近被评为美国主要长途空运公司，乘客满意率最高的公司。病假和工伤的比率也大幅下降，求职者数量逐渐恢复。最令的鼓舞的是，1995年公司利润创历史记录。1996年，大陆股票价格增长了370%，这些成就使公司荣获《劳动力杂志》1997的度最佳服务荣誉奖。
案例思考题：
1、大陆航空公司走出经营困境的关键举措是什么？
2、请分析大陆航空公司的激励思想。
3、请评价公司的绩效评估从以成本为基础向以客户服务为基础的转变策略。
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”、“人力资源管理”等课程教学。
2、本案例可加强学生对激励、绩效评估等问题的认识和理解。
3、本案例可以运用分组课堂讨论形式进行分析。
4、本案例教学用课时建议为2课时。
案例7-2 ----- 欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”
采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”
但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。
案例讨论题：
1、蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
2、 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
3、 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
案例使用说明：
1、本案例可加深学生领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论或由学生课后独立进行分析。
3、本案例教学课时建议为2课时。
第八章 沟 通
案例 8-1 怎样才能使信息上下畅通
张中是某化学系的系主任，他最近非常烦躁，因为系办公室秘书们老是出错。例如，上周，人事秘书未经他同意就把一份关于要求给某职工转正的报告交到人事处，而事实上他当时是吩咐办公室主任要向人事处提出该职工的工作安排问题；一个月前，他要求办公室把教师的工作量统计出来，以便发放这学期的酬金，但至今还没有看到统计报表；学校昨天召开系主任会议，布置下学期的工作，通知登在学校下发的每周会议安排上，但办公室主任却没有通知他，以至于他因缺席而受到了校长的批评等等，张中不希望再发生类似事件。
问题：
你认为他该怎么办？
案例 8-2 如何做出辞退决策
某公司因近年来经营不景气，准备辞退部分员工，并给予员工一定的补偿，但公司领导在辞退哪些人员和给予多少补偿的问题上存在较大的分歧。由于这项决定直接涉及到员工的利益，因此要求慎重决策？
问题：
你认为该公司领导应该怎么做才能使公司的决策得到员工的理解和支持？
第九章 控制
案例9-1客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。
案例思考题：
1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？
2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素?
3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上?
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对管理控制问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为2课时。
案例9-2 格雷格厂长的目标与控制
格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%~15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：
“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%~4%。”
在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把在材料的费用降低10%，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；
即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果!”
案例提示：
1、格雷格厂长提高企业效益，制定了一系列的降低成本的目标；
2、一年多以来，目标并未实现，他严肃地批评了自己的下属。
3、他又制定了新的目标。
案例讨论题：
1、谁应该对目标未实现负责？
2、格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？
3、怎样才能实现格雷格厂长的目标？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对控制的类型与方法等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为2课时。
案例9-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
案例讨论题：
1、你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？
2、戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？
案例使用说明：
1、本案例可加强学生对控制的目标、类型与方法等问题的认识和理解。
2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
3、本案例建议课时为2课时。
18、Michal Hammer&James Champy: Reengineering the corporation: A manifesto for Business Revolution , Nichololas Brealeg Publishing, 1993
