《管理学》案例汇总

一、按管理职能整理的案例资料

计划职能案例：宏远实业发展有限公司

进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作，今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下,看看问题到底在哪儿；二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。

宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此，顾总常对职工讲，公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢？三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。

一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。

公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚、好交朋友、又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有、从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白,公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。

面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展，发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品小型柴油机的代理商,据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程,江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办？随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?

总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干什么？怎么干？以后的5年、10年又该如何干？这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。

讨论题：

1．你如何评价宏远公司？如何评价顾总？

2．宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？

3．如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划？

决策职能案例：大连中加海产品有限公司

大连中加海产品有限公司面临着极端的困境。半年来，它国外的合作者加拿大大洋食品有限公司不肯支付应追加的投资款，而且迟迟不作任何答复。大连中加海产品有限公司的章文卿总经理决定向对方的公司总裁G.D.西兹追发第四封信件，内容为：请立即把贵公司应追加的投资款12.5万美元汇来，现在已经比原订期限拖后五个多月的时间了。如果到本月底您仍然不作答复，我们将不得不考虑出售贵公司在本公司原有的股份，否则本公司将失去合资企业的资格，使我们双方都蒙受更大的损失。

章总经理看着秘书用传真机把信发出去，心中的焦急和疑虑丝毫也没有减轻。对于与西兹合作的前景，他很难再保持乐观的态度。在最近半年的时间里，西兹单方面地中断了与章的任何联系。很显然，这与中国最近发生的事件，以及西方国家对中国实行经济制裁等等都有直接的关系。但是事情似乎远不如此，因为章与西兹之间毕竟还有着十分亲密的私人友谊。

他们双方的合作始于1986年年初，当时章作为大连海产品进出口贸易公司的副经理前往加拿大的温哥华进行友好访问，并与西兹首次见面。两人很快达成一项协议，共同投资在温哥华建成了一家进行海参深加工的合资企业。中国方面只派出一名管理人员和三名技术人员进行指导，所有的工人都在当地按季节需要临时召募。这家合资企业部分地解决了当地的就业问题，而且由于加拿大的消费者只需要海参筋，而中国人却只吃海参肉，它们分属海参不同的部位，所以中加双方都从合作中得到了实惠。不过由于加拿大工人的工资标准很高，而中国具有十分丰富的廉价的劳动力资源，所以合作双方决定,在1987年年中关闭了该海参加工企业，并于1987年年底在中国的东北部沿海开放城市大连，成立了大连中加海产品有限公司。

大连中加海产品有限公司由大连海产品进出口贸易公司、大连经济技术开发公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投资兴办，每方各投资50万美元，合资年限为15年。第一届董事会选举西兹担任董事长，章文卿出任总经理。加拿大方面表示，不过高追求在华的利润，不参与该公司的直接管理，只要求该公司的产品优先供给加拿大市场，价格参照当年中国广交会成交价格执行。

该公司边建厂边投产，直到1989年5月初才完全建成。由于施工管理不尽完善，加上中国出现了比较严重的通货膨胀，致使工程造价大大超出预算指标。为此，投资三方必须各自再追加投资12.5万美元，以偿还章文卿单方面向中国银行申请的贷款。

在此期间，该公司已向加拿大方面发运了两批成品小虾仁，都及时收到了货款。西兹的合作态度十分积极。5月中旬，西兹再次来到大连，参加了该公司落成剪彩仪式。在庆祝宴会上，合作三方都一致同意再各自追加投资12.5万美元，并愿意以友谊作为保证，但没有重新签定协议。

6月下旬，该公司又向加拿大方面发运出了第三批成品小虾仁，但迟迟没有得到贷款。直到8月底，才知道该批货物已经转运到香港市场销售了。而且经多次催促，西兹仍然不肯把应追加的投资款汇来。这些都在章总经理的心头投下了一层层的阴影。

形势变得越来越严峻了。大连市工商局在10月份为本地区所有的合资企业发放验资证明。由于加拿大方面的投资没有全部到位，大连中加海产品有限公司的合资企业资格名不符实，营业执照已被收回。虽然该公司的生产还没有被勒令停止，但章总经理知道,这种局面不会维持多久的。必须立即采取果断措施扭转当前的局面。

但是，在作出最后的决策之前，章总经理认为，首先还是要弄清楚西兹当前的实际想法，他的合作态度为什么会发生如此戏剧性的变化？作为一位西方商人，他固然关心政治形势，但可能更注重切实的经济利益。那么除了政治性的因素之外，他究竟在哪些方面会产生消极情绪呢？当前，时间和条件都不允许为此事派人专程去加拿大进行调查了解了。为此，章总经理找来了该公司招聘来的大连水产学院毕业的大学生小吴。小吴的英语很好，在西兹采访期间，一直担任翻译工作。他与西兹在正式的场合之外，还作了许多私人性质的长谈，因此很可能更了解西兹的想法。

小吴是该公司生产科的一名普通职员，非常高兴能接受章总经理的咨询。他十分认真地进行了分析和研究，两天以后把自己的总结报告交给了章总经理。小吴认为，西兹很可能基于以下三个方面的原因，产生了不愿意继续合作下去的想法：

一、大连中加海产品有限公司的管理不善

根据中加双方当初的意向，该公司的管理人员和工人要通过公开招聘的方式招收进来，再按资历和才能确定职务和工资水平。虽然该公司的确在当地的报纸上刊登了招聘广告，而且也让西兹看过，但是西兹从各方面了解到，该公司招聘来的大部分都是第一线的青年工人，管理人员中有50%多的人属于中国方面参与投资的两家公司的老职工，他们的年龄偏大，知识结构比较陈旧。另外有30%的人是通过各种关系从“后门”进公司的，他们看到合资企业的工资待遇高，就想尽一切办法纷纷占据了该公司的一些比较重要的职位。他们中的大部分人虽然学无专长，但还算奉公守法。但是也有一小部分人依仗靠山的权势为所欲为，致使公司的管理比较混乱。该公司施工建设的工期过长，成本过高，仓库两次失盗，3吨多海产品被假货主提走等等，都说明该公司在管理方面存在着比较严重的问题。最后，管理人员中只有不到20%的人才是真正通过招聘进来的。他们虽然有学历，懂外语，但公司大都以工作年限不够为理由，安排他们作了最基层的管理工作，小吴就是其中的一员。西兹私下曾向小吴流露过这样的想法：自己当初主动提出加拿大方面不派人参加管理，可能不是非常明智的。

二、中国方面的合作态度不够令人满意

西兹先生在参观该公司冷藏库的时候，看到库内安装着加拿大生产的先进设备，显得非常高兴。但是当他发现冷库中存有十几吨质量上乘的大对虾时，脸上立刻现出了十分难看的表情。根据中加合作双方的协议，该公司的产品要优先供给加拿大市场。可是两次发去的货物都是成品小虾仁，而没有深受加拿大市为欢迎的大对虾。当时西兹总裁立即就此事询问了章总经理。章的答复很简单，说这些大对虾不是该公司的货品，该公司只负责加工和冷藏，从中收取一定的费用，但是无权销售。小吴认为，西兹总裁很可能不够了解中国当前的外贸体制，因而产生某种误解。为此，章总经理有必要向他作出进一步的解释。1979年以前，中国的政府部门完全控制着中国的对外贸易事业，实行改革开放政策以后，中国有越来越多的企事业单位获得了对外贸易的自主权，但是必须首先提出申请，获得国家、省或市有关政府外贸机构的批准才行，而且能够进行自主对外贸易的商品的种类和数量都是有一定限制的。大连市政府对外贸易部门为了防止其他企业在对虾的生产经营中与本系统争利，一直不肯轻易向其他单位，包括合资企业，发放对虾收购和外销的许可证。章总经理虽然经过多方奔走，但最后只在该公司的经营范围内增加了对虾“来料加工，代为冷藏”的条款，的确不能为西兹提供对虾货源。

三、中国的海产品在国际市场上失去了竞争能力

这一点并不是小吴通过直接对西兹的观察或与西兹的交谈得出的结论。小吴认为，这很可能是西兹失去向中国投资的信心。由于中国的通货膨涨，海产品养殖所需要的原材料、饲料普遍涨价，致使中国海产品的出口价格在国际市场上已不再具有明显的竞争优势。例如，在不到两年的时间里，对虾的价格就增长了将近5倍。因此，发往加拿大的第三批成品小虾仁，西兹感到销售出去很困难，才不得不转销香港市场，由此而蒙受损失是显而易见的。而且，最近听说东南亚国家发明了用温锯末拌和大虾保鲜的方法，经过十多天的运输，仍有80%左右的对虾成活，这无疑对北美的消费者产生了更大的吸引力。

章总经理看了小吴的报告后,心情更加沉重了。对于所有这一问题，他个人究竟有多大的能力加以解决呢？但是，问题到了非解决不可的时候了。章总经理必须找出当前该公司经营中的关键环节，采取有效措施，一举开创新的局面。思来想去，他感到可能付诸实施的决策大概只有如下三种：

1．把该公司转为中国国内的一般企业。但这样一来，该公司将不再享受合资企业的优惠待遇，职工工资水平降低3/4，占用土地不再免税等等。而且，中国方面参加投资的两家公司将承担归还所有贷款的责任，这会使该公司处在非常困难的境地。不仅如此，由于该公司地处大连市郊区，上下班十分不方便，公司职工很可能会因为工资降低而纷纷离去，其后果是不堪设想的。

2．说服西兹把原有投资的50万美元股权，转让给第三国的一位投资者。如果西兹不肯追加投资，再拒绝这样作是没有道理的。日本方面曾经通过某些渠道表示对此很感兴趣，但条件比较苛刻。日本商人在大连地区已经与中国有关方面合资兴办了两家与该公司非常相似的海产品加工企业，派人直接参与管理。日本经理坚守岗位，表现出了他们对中国市场的务实态度，这无疑与北美或欧洲的一些商人的作法截然不同。如果日本人再加入大连中加海产品有限公司，则将形成很强大的支配力量，从长远的观点看，这很不利于大连地区海产品加工工业的发展。况且，日本方面一定也会提出由他们派人出任该公司总经理的要求。这是章总经理非常不愿意接受的条件。

3．进一步争取西兹总裁的合作，设法让他尽快把追加投资款汇来。章总经理认为,西兹总裁是不应该中止与中国的合作的，起码应给予明确答复。老章还没有最后拿定主意，但现实已经不允许他再拖延过久。

要求：请你考虑上述情况，向章总经理提出咨询建议。

组织职能案例：教授的建议

H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系 (因为该厂隶属于市二轻局主管) 。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢···”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?

参考思考题：

1．在企业中如何设置组织机构?到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”?

2．你认为王教授的建议是否合适?

3．你认为应该如何看待小刘的提问?

4．如果你是厂长,你将如何处理这个难题?

领导职能案例：管理风格

某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。

张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。

公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。

张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。

案例思考题：

1.你认为这两种领导方式谁优谁劣?

2.为什么他们都能在工作中取得好成绩?

激励职能案例：三林肯电气公司的激励制度

林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

案例思考题

1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?

2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?

协调职能案例：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度

迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，他早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了重要作用。

公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整账务资料，并得到有关资料的定期报告。

本公司的员工，也有权知道并得到这些账务资料，如一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。

一、员工协调会议

早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调是每月举行一次公开的讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将意见或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

在员工协调会议上将讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。

问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？

答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使员工能发挥最大作用。

问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？

答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。

问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将期限改为5年？

答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。

问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。

答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医生。

问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？

答：除非重新规定员工的工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿意加班，而少数不愿意加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。

要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总决策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速反映上去，基层员工协调会应先开。

同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。即在四处安装许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从在这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以采用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

二、主管汇报

对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就召开员工大会。

三、员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司一律尽可能予以迅速回答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为，这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

下面列举一些讨论的资料：

问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？

答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。

问：本公司在当前经济不景气时，有无解雇员工的计划？

答：在可预见的未来，公司并没有这种计划。

问：现在将员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？

答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在的经济不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大的损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。

迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。

那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？

在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产每年平均以10%以上的速度递增。

公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业中最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。

案例思考题：

1．迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？

2．仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？

3．既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？

控制职能案例：汤姆的目标与控制

汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%~4%。”

在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！”

案例思考题

1．汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？

2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？

3．汤姆的控制标准属于什么标准？

4．汤姆所制定的明年的目标能完成吗？为什么？

创新职能案例：上海施贵宝公司的管理创新

上海施贵宝公司是中美两国在我国境内成立的第一家西药制剂合资企业，又是完全按照世界卫生组织“优良生产质量规范(GMP)”进行设计、生产和经营、管理的现代化制药企业。该公司先后通过美国、新西兰食品药品管理局(FDA)和加拿大卫生保健局(HPB)批准，成为我国第一家制剂产品可以出口北美和新西兰市场的制药企业。十几年来，该公司始终坚持企业管理创新，进行着卓有成效的经营管理，取得了令人瞩目的成就。

1、管理思想上创新

管理创新，首先是要在管理思想上创新。这是其他一切创新的前提，没有这个前提，就谈不上创新。企业管理创新也有个机制，这个机制产生于企业内部环境与企业创新的氛围中。具有创新机制的企业，对管理创新具有推动和激发的作用，反之则不能有效推出管理创新。上海施贵宝公司已成立十多年，在合资企业中成立较早，由于当时许多经营法规并不完善，因此，在操作上有一定的难度，既不能照搬美国投资方——美国施贵宝公司的做法，又不能按国内国有企业的一套做法，而是坚持走学习型、创新型路子。该公司真正在认识上、观念上、措施上到位，以管理创新对变革作反应，并把变革作为机会加以利用。把创新作为对付竞争环境的需要，是企业本身发展的需要。该公司在管理思想上，主要在四个转变上下功夫；①从传统企业和管理目标多元化向管理目标单一化转变。每年企业都有明确的目标，公司的领导、公司的各项管理工作都围绕这一目标而展开，追求管理的卓越和创新，从而带来最佳的经济效益。②从企业被动型管理向企业自主划管理转变，让企业成为管理的主体。公司内部建立了CMP和质量、财务、安全等内部审计制度，形成了自我检查、自我整改、自我完善、自我发展的机制，调动了管理人员的积极性和主动性，发挥管哩人员的智能和潜.能，创造性地开展创新活动。③从企业内部管理的计划经济模式向市场经济模式转变。上海施贵宝公司将市场占有率作为衡量企业经营好坏的重要标准。只有提高市场占有率，才能保持企业的生存和发展。他们坚持各项经营管理工作都以市场为导向，一切为市场需要服务，在营销工作中，坚持加强市场研究，讲究市场策略，重视市场投资，完善营销机制。针对药品的特性及其特定的用户，确定丁“自销与通过商业渠道销售并举”的原则，立足“甩掉”，而不满足于“卖掉”，以形成销售、服务、消费、制造的良性循环。④从封闭型的企业管理向国际通行的现代管理转变，并密切注意吸取国外现代管理的信息，不断进行管理创新。如他们将处方药与非处方药分类管理，为我国实施非处方药提供了一些经验、建议和措施。该公司是国内第一家成立单独非处才药销售队伍的公司，大刀开发非处才药(OTC)市场，扩大公司市场份额，积极开发医院和药房的销售，积极传播和促进药房的零售工作，努力塑造品牌，制定一个雄心勃勃的新产品上市计划，建立第一流的非处才药(OTC)销售队伍。

2、以人为本是现代企业管理的重要创新

人的全面发展是在一个个具体的环境中发展的，由于分工的不同，每个人都有自己的工作岗位，在特定的工作岗位上创造性地工作，以达到企业目标，同时，把自己塑造成一个全面发展的人，这应是企业管理中对人管理的最高目标，它也是以人为本管理的真正要旨。上海施贵宝公司的主要做法是：①公开择优招聘，促进人才合理流动。招聘工作严格贯彻“公开招聘、平等竞争、严格考核、择优录用”的原则。②实行绩效评估，发挥激励导向作用。③引进竞争机制，改革分配制度。每年都要在同行业内或委托咨询机构调查劳动力的市场价格，以此确定公司合理的工资价位。④重视培训，强调学习。该公司为加强员工学习，通过各种才式加强岗位培训。例如，新员工必须进行上岗前培训，以学习了解公司概况、企业文化、劳动合同、员工纪律、行为规范、安全生产、质量意识等；营销人员每季度进行有关营销策略、销售技巧和产品知识的专业培训；生产人员进行GMP的管理专项培训|；管理人员每年集中培训两三次，请国际专业培训公司讲授管理知识和技巧，指导部属学习掌握有关洽谈及领导沟通技巧、部门冲突处理技巧以及时间管理、团队精神、企业形象、学习型组织等知识；技术和管理骨干，则要出国参加专业培训或在国加专业培训班等。⑤为员工创造发挥才干的条件，或过“贵宝人和”的融洽气氛。该公司通过培训，使员工提高技能和才干，并通过绩放评估肯定和发扬员工的工作成就，还通过各种方式和活动增进员工之间的感情。建立员工生日档案，公司向他们祝贺。在公司工作满五年的员工，公司领导要请这些员工家属到公司来作客，参观企业并共进午餐。

3、管理方法上创新

企业管理方法的创新，主要是实现管理科学化和管理现代化。上海施贵宝公司把现代科学技术的一些最新成采用到管理领域中来，如全面质量管理、统计分析、计算机网络计划技术、库存管理、决策技术、市场预测技术、生产资源计划(MRP E)、预算管理、办公自动化等。如MRPII系统，分司采用丁BPCS软件，使计算机网络管理完整地覆盖全公司各生产、经营部门，使市场预测、原料采购、生产作业、产品成本、库存状况、财务控制和质量控制等数据全都纳入一体化管理，从而有可能以最少投入、合理库存量和最高生产效率来编制生产计划，以更好地适应市场需求，在企业内部做到信息共享、决策科学和进行有效监督。另外，该公司还全面开展提高效率活动，制定节省成本、紧缩人员、提高效率的具体计划。这一活动的特点是面广，涉及到生产、销售、财务、技术各个方面。公司在生产上开展丁缩短生产周期的活动，对主要产品成立缩短生产周期项目组，定期活动，设立专职效率经理，开展大幅度提高效率活动。车间人均效率提高50%，达到减人增产的效果。全面开展效率活动，包括销售效率、采购效率、新药土市周期缩短的工作效率和财务简化工作程序的活动(DIS一DOITSIMPLE)。该公司在年度预算中把提高效率、减少成本作为实绩考核的一项指标。

4、经营思路的创新

日本通产省曾对两个最大优秀企业进行调查，得出四个结论：①企业把主要精力放在提高劳动生产率、降低成本才面，经济效益一般；②企业把主要精力放在开拓市场，经济效益较好；③企业把主要精力放在提高产品质量和开发新产品，经济效益很好；④企业一手抓新产品，一手抓市场的开拓，经济效益最好。由此得出了管理、技术、产品、市场、服务五大创新的关键是产品创新和市场创新。这一结论公布后在国际企业界和理论界引起了强烈的反响。上海施贵宝公司牢牢抓住了产品创新和市场创新，他们在新产品开发上有五年滚动计划，每年都要上市2种~3种新产品；新产品上市又有详细的上市促销和扩大市场占有率的策略，具有强烈的超前意识和市场占有意识。为了更好地占有市场，上海施贵宝公司成立了仓储分发部，把仓库、分发、车队归并在一个部门，加强合作，强化管理，保证GMP。在全国设立了14个分发库，售后服务质量明显提高，如98%以上的产品在接订单后2天内送到客户手里(除超出客户使用的额度外)，设立这一部门后，效率上升，费用下降，效果非常好。在国外设有专门的分发公司，而国内企业一般是通过商业部门销售，不设立全国的分发部门。面对国内应收帐款较多和三角债严重的情况，上海施贵宝公司对客户实行了资信管理。其办法是通过建立客户资信控制与管理系统，对客户企业的创建情况、销售历史、还款率等资信情况都有完整记录，并根据客户资信状况的变化而调整销售政策。该公司还设立了专职的资信与收款小组，强化了收款工作，使公司应收帐款处于良好的状态。

案例思考题：

1．上海施贵宝公司的管理创新涉及哪些才面？

2．上海施贵宝公司为什么能在管理上有创新？

3．什么是具有中国特色的管理创新？