经验告诉我们，每一个成功的企业都有一个优秀的企业家掌管帅印，他们把各种生产经营要素集合起来，有计划、有谋略、有组织、讲效益地率领全体员工，实现既定的生产经营目标。但是，企业的健康运作，除了要有一个好的掌舵人外，还必须要有一个优化组合的整体，要提高包括管理人员、科技人员、工人在内的每一个员工的素质，才能达到高效能的目的。

在“七·五”计划以前，国家一级企业达仁堂制药厂仅有大学生几十名，职工大多是高中以下文化程度。职工学历低，技术等级低，甚至很多工人的实际技术水平达不到相应的技术等级规定的应知应会标准，职工素质已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。在以前，职工培训工作是软任务，往往“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，甚至有些人只从眼前利益出发，认为企业效益不高，经费紧张，职工培训是赔本的买卖，不合算。这些不正确的认识和目光短浅的做法是阻碍企业职工教育正常开展的主要问题。为适应企业的进一步发展，培训高素质的员工队伍，已成为达仁堂制药厂当时应做的一项重要工作。达仁堂制药厂树立了职工超前意识，对职工的教育给予了高度的重视，大量投资于教育工作，为企业腾飞提供了强大的智力条件。

他们的具体做法是：

一是建立强有力的领导班子和职能机构。在企业内建立和健全职工培训专职机构，各部门应按照“加强领导，统一管理，分工负责，通力协作”的原则，搞好“分级教育”。并且，把培训考核与职工的转正、定级、使用、职称评定等劳动人事工作密切结合，统筹考虑，考核成绩即与工资升降挂钩。这一措施激起了该厂职工学文化、学技术的热情，不少人由过去“要我学”转变为“我要学”；

二是确立了职工教育总体规划，制定一套切实可行的人才培训规划。职工培训工作是一项经常性的、长期的战略性的工作，不是一时的权宜之计，因此从本企业实际出发全面规划，统筹安排，包括规划期内拟轮训人数、培训要求和标准、办学规模、培训方法和途径，教学经费、教师、教材、基地，教学实验仪器的落实，职工教学计划与劳动计划的衔接等等。制定计划实事求是，量力而行，讲求实效；

三是建立严格的管理制度。厂内建立了质量教育体系网络。由主管教育工作的厂长、各科室、车间主管教育的中层干部及教育员组成教育体系网络，主要抓教育工作考核、实施落实；

四是坚持从企业需要出发培养人才。全方位培训通过自己办学、鼓励自学成才、送外培训、引进人才等四条途径对职工进行全方位的培训。厂内职工参加厂外业余学习的有99人，其方式有电大、夜大、专业校、职业校等，涉及十几个专业。鼓励自学成才是企业的一贯教育方向，根据生产发展的需要，自1984年至1990年，厂自培大学生36人，占全厂大专生人数的30%，涉及11个专业。这些专业技术人员运用所学知识于生产实践中，工作效率显著提高。其中11人担任了厂中层干部，在生产岗位实践中发挥着中坚作用；

五是舍得投资。厂长曹惠民同志讲：“教育投资实际上就是生产性投资，这样的投资值得”。“七·五”期间，达仁堂制药厂职工教育计划投资为8.5万元，而实际投资20.1万元，是计划投资的2.35倍。1990年度增加教育投资人均48.8元，超过国家质量管理奖人均40元的标准。在大量投资下，达仁堂制药厂共举办各类培训班有96个班次，受训达8124人次。

达仁堂制药厂作为天津市高级工培训试点单位，根据国家医药管理局技术工作等级标准的要求，进行了一年的培训，32名学员通过毕业答辩，5名高级工经过中药工人技师考试，晋升为工人技师。他们的技能培训经验，在《全国成人教育交流》上向全国进行了推广，所用教学计划、大纲成为全国高级工教学计划、教学大纲蓝本。

职工教育对企业发展起着铺路的作用，虽是见效慢，但效果长久。达仁堂制药厂职工培训工作本着多出、快出、出好人才和提高经济效益的原则，采取广开门路、多渠道、多途径、多形式办学，培养自己所需要的人才，收到了明显的效果。