案例5-1通用公司的组织结构变革

当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisionalstructure)。

在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，

总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。

公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。

另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。

提示：

1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；

2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。

案例讨论题：

1、事业部制为什么能够助通用公司成功？

2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？

案例使用说明：

1、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。

2、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。

3、本案例建议课时为1课时。

案例5-2──希望公司的组织结构

希望是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。

随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。

当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。

【问题】

1.希望公司1997年进行的组织结构调整是从：

A.直线制调整为事业部制B.职能制调整为事业部制

C.职能制调整为矩阵制D.事业部制调整为矩阵制

2.事业部制的特点为：

A.统一决策、分散经营

B.各事业部通常是独立核算的利润中心

C.事业部制适合于超大型企业

D.以上三者都是

3.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？

A.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整。否则就会阻碍发展。

C.他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D.他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了

4.如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下列哪个做法更可取？

A.由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权力放下去

B.不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持以做出的决定，在这时千万不能向他们妥协

C.决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通

D.现在最关键的树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从

5.总裁在设立15个独立的分公司时，你认为他犯的最大错误是：

A.他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构

B.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C.他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通

D.他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询

6.你认为本案例最能说明的管理原则是：

A.例外管理原则B.统一指挥原则

C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则

案例使用说明：

1、本案例可加强学生对事业部结构以及集权和分权的认识和理解。

2、本案例建议课时为1课时。