案例7-1大陆航空公司走出经营低谷

这是一间深陷危机的公司——1994年，在损失6.13亿美元之后，大陆航空公司濒于破产的边缘（这已经是第二次了）。在同行业中，它的绩效指数如按时起飞率处于倒数第二。情况是如此之糟，以致于大陆航空的机械师门都例行公事地撕下制服上的标志，以便在工作之后去当差时，没有人认出他们为大陆航空公司工作。土气涣散、名声劣恶的结果是，大陆公司差点荣登《财富》杂志“最不受欢迎的公司”的榜首。用公司的沟通部经理奈德·沃克尔的话说：“再也没有比1994年的大陆航空更糟糕的了。”

正如人们所说，此一时，彼一时。自从新的首席执行官高登·贝休上任后，大陆公司有了180度的大转弯。贝休将大陆航空不值得一提的处境作为迅速崛起的基础，打响了“从最差到第一”的战役。为了重新调整，使公司运行合理化，贝休撤掉了7000多个职位，解雇了50个副经理。这是转变的一个明确信号。

1997年，在对休斯顿基地的员工分发了大约3600万美元的分享利润后，大陆航空公司董事长格瑞·布兰尼曼接受记者采访。

贝休、人力资源部副经理肯·卡瑞格和各部门的新经理们制定了一项名为“前进”的计划，在计划中，人力资源将起到重要作用。计划有四个主要部分：（1）飞行必胜，使大陆公司的飞行航线变成最赚钱的线路；（2）为未来积累资金，削减不必要的开支；（3）实现可靠性，树立公司形象；（4）精诚合作，重点是人力资源管理。

第一步是员工参与决策。例如，当贝休宣布裁员时，允许员工对裁员程序提供建议。为了保证有效沟通，公司开通了免费电话使员工的意见可以直接送达最高管理者。对于每天的60多个电话，公司成立了专门委员会负责在48小时内给予回复。贝休还邀请工人访问他的留言信箱，由他给予答复。

绩效评估也由过去以成本为基础变成了以客户服务为基础。进而，公司的业务重点转为尽力达到按时起飞。为实现这一目标，贝休和卡瑞格制定了激励机制，对那些在部门排名前半部分的部门员工每人每月奖励65美元。如果排名第一，则奖励100美元。此外，员工还得到为实现目标所需的信息。自动系统的运用帮助员工跟踪问题，监管者可以向员工显示他们每天的表现是如何影响绩效指数的。贝休在数千名员工中选出七个授予福特开拓者奖。大陆航空计划每六个月评选一次。最重要的是，公司一开始赢利，就开始补发直到1996年一直没有兑现的工资增长额。

今天，员工正以极大热情投入到工作中，士气有了大幅提高。着眼于员工，对他们有助于公司成功的行为和行动予以奖励，贝休正领导他的公司朝着正确的方向前进。贝休通过履行自己的承诺获得了员工的信任，面对公司更大的挑战，大陆航空重整旗鼓，走向成功的未来。实际上，所有的指数都表明大陆航空已经回到正常轨道。仅仅一年，公司在按时起飞方面排名第一，在行李运量上也名列前茅。乘客的投诉减少了60%以上，大陆航空最近被评为美国主要长途空运公司，乘客满意率最高的公司。病假和工伤的比率也大幅下降，求职者数量逐渐恢复。最令的鼓舞的是，1995年公司利润创历史记录。1996年，大陆股票价格增长了370%，这些成就使公司荣获《劳动力杂志》1997的度最佳服务荣誉奖。

案例思考题：

1、大陆航空公司走出经营困境的关键举措是什么？

2、请分析大陆航空公司的激励思想。

3、请评价公司的绩效评估从以成本为基础向以客户服务为基础的转变策略。

案例使用说明：

1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”、“人力资源管理”等课程教学。

2、本案例可加强学生对激励、绩效评估等问题的认识和理解。

3、本案例可以运用分组课堂讨论形式进行分析。

4、本案例教学用课时建议为2课时。

案例7-2-----欧阳健的领导风格

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

案例讨论题：

1、蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

2、生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

3、试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

案例使用说明：

1、本案例可加深学生领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等问题的认识和理解。

2、本案例可采用课堂分组讨论或由学生课后独立进行分析。

3、本案例教学课时建议为2课时。