（转摘）
1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”段永平突然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了许多老大哥，一路高歌，迈入中国电器行业排头兵之列，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。
1999年三月，广东中山爱多企业法人代表胡志标在接受媒体采访时说：“……决策者想从具体事务中跳出来，就必须放手请别人干，但是我选错了人，这就是我最大的失误。”谈到这里，胡志标痛切自责“高薪聘请了一些策划人来做各企业的总经理，顶替了原有骨干，整个爱多的中层在1998年发生了重大的震荡……导致了业务的全面下滑。”
1999年，北京现代城地产公司4名销售副总和部分员工被他人以18万元至25万元的一次性费用“挖走”。该事件被评为1999年度中国企业界十大新闻之一，其影响之大，可想而知。而现代城房地产公司为此差点倒闭。
2000年，创维集团的营销总经理陆强华又率众出走“高路华”，引发了创维的公关危机和内部“人事地震”，引起业界的广泛关注。这很显然又是一起典型人事风险案例。
人才为什么会出走？
上述这些事件给企业的发展造成了怎样的困难可想而知。那么人才为什么会出走？如何避免这些状况的发生？
其实，在上述所有事件中，尽管不排除每一事件的个性，但有一点是相同的，即出走的人认为自己没有得到“老板”的正确评价和对待。
留住那些对企业来说很关键的管理人才，关键就在于作为决策者，必须懂得如何合理评估管理团队的业绩，即正确和及时地评价。有一个很有趣的现象，人们应该可以注意到，即当企业处于创业初期，规模很小，经营也还尚未取得成绩的时候，人才往往却不易流失，人才的出走，常常发生在企业取得了一定的成功、达到了一定的规模之后。上述的例子也证明了这一点。
其实，可以从管理学上来分析这一“奇怪现象”，即企业规模比较小的时候，根据“管理幅度”的原则，企业家可以通过直接的汇报关系和平常的接触来了解其团队的工作表现和业务绩效，并根据业绩对其奖励或惩罚。但随着企业规模的不断扩大，管理人员的增加，组织结构的复杂，这时要了解和评估团队的业绩就变得困难。光凭过去的经验判断就可能造成偏差。
因此，一个重要的结论是：当企业正处于不断发展、规模不断扩大的时期，作为企业领导人，您应该加倍地关心您的团队和员工，而这种“关心”的前提和基础，就是对员工的业绩进行合理的考核。
“投资于人”是一种逐渐形成的思想
第二次大战之后，特别是管理学界“y”理论的提出，大大推动了跨国公司对“人”的投入。之前，理论认为工人劳动效率不高是由于“工人的本性不诚实，懒惰，愚蠢，不负责任等造成的”。这就是X理论。但是y理论认为人不是被动的，人的行为受动机的支配，只要给其制造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，希望自己的工作取得成就。从这个认识出发，如果员工的工作没干好，就得从管理本身去找妨碍员工发挥积极性的因素了。因此，“投资于人”的观点被西方许多大公司所接受。
在长期的竞争环境中，跨国公司的总裁们也越来越多地意识到人的重要性，特别是公司的骨干人员的重要性。因而逐渐形成了一套“投资于人”的管理思想。您想要投资于人，首先要确定以什么样的标准来评价他们？如果一些员工所具备的水平与工作的要求有差距，那么差距到底有多大？应该对他们进行哪些方面的培训？如果员工面临晋升，那么凭借什么条件衡量他们？这一系列问题的答案就形成了“投资于人”的四个不同阶段，即绩效指标制定；绩效评估；公司给予的支持和不断的激励。
“投资于人”的四个阶段
一、绩效指标的制定
目前，大多数企业在确定绩效指标的时候都采用了“目标管理法”，即确定公司的整体目标，例如业务量、利润等，并将这些指标分解到各主要的业务部门。然后，在年终的考核中，根据这些业绩指标来进行考核，决定管理层的升迁。这种方法的最大优点是易学，方便，不需要很多的专业指导就可以实施。但是，其缺点也很明显：①因分解的指标大多是考核短期目标，会使各部门的管理者变得急功近利；②量化的短期指标只能考核业务部门，诸如销售部门、生产部门等，而无法对支持部门进行量化考核；③无法对员工和管理层的成长性和持续性进行考核，等于忽视了企业的持续发展；④目标的分解很难反映企业的内在发展规律，多数都是凭借经验和以往的发展数据来确定量化的指标。
因此，目标分解法比较适用于小型企业，而大型企业却很难采用这种方法。为此笔者在这里介绍另一种绩效考核方法，就是目前被世界80%的跨国企业所采用的考核方法“平衡记分卡”。这种方法的优点在于它既保留了目标分解法中对财务面的考核，又增加了对其他方面客户、内部运营和学习成长的考核。
概括而言，“平衡记分卡”方法优点如下：
* 平衡计分卡能为企业提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接
* 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
* 能为有根据的决策提供支持信息
* 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进
* 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因
* 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然
* 能评估流程改进的有效性
* 能鼓励团队和协作精神
* 能代表一个企业怎样评价它的员工
* 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
二、进行绩效评估
确定业绩指标体系的最终目的，是为了进行有效的评估。对评估的步骤及要点，我们以“平衡计分卡”的方法为例来加以说明。
一般来说，对平衡计分卡所确定的内容应当在一年内进行两次调整和沟通，对下属的表现给予经常性的指导和反馈，以避免到年底“秋后算账”的局面。如果因为客观环境的变化可能导致业绩变化时，就应该迅速地调整业绩指标。否则就可能丧失指标考核体系的权威性；评估应针对预先制定好的KPI（“关键绩效指标”的英文简称）目标进行，而不是与其他人或部门的评估结果作比较；评估的基础是企业应该有明确的业务流程和岗位职责，如果没有的话，就很难对员工的业绩进行科学的考核；此外，绩效考核的数据也应定期采集。
绩效评估的步骤
1．收集并审核有关绩效数据
a.审核绩效报表、记录及有关信息，如应收账分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成率，客户满意度调查报告，客户流失率等；
b.重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准；
2．对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解，也可由你的下属先做自我评估；
3．和下属进行一次正式交流，并作必要的解释和讨论。如下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；
4． 与下属讨论其技能提高及职业成长需求；
5． 与你的下属达成共识。
在绩效评估的过程中，可能会有以下问题的发生，作为上级领导应及时地加以避免：
1.评估者尺度不同造成员工间攀比或争议。这种现象常发生在对质量性KPI的评估上；
2.绩效打分高低的分布。有的部门清一色平均主义，有的则走极端；
3.过去是出色的，永远是出色的；
4.“他很像我”同类欣赏效应；
5.近期成果效应最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应；
6.个人天生优势；
7.“文凭优势”、“听话者”与“爱提意见者”以及在一个“差团体”中的优秀者；
8.以个人的社交地位影响对绩效的评判；
9.随意改变权重；
10.镜象效应要求别人的行为或思维方式与自己一致，而不是看其达成的结果；
11.个性上的优缺点；
12.成见。
三、公司给予的支持
当上级对下级的评估结束时，无非有两种可能性。一种是被评估者的表现比较好，完全能够胜任上级所交给的任务。那么，对于这类人就应该考虑如何对其进行奖励。而另一种情景是，员工实际水平与工作要求有差距。作为上级，无论对哪一类下属，都应该积极地进行有效指导或为其制定个人职业发展计划。
所谓指导就是通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效的表现。但是作为上级在进行指导时，应努力避免：
1.所提供的建议是与员工的具体表现相关联的。考虑提出建议的形式和时机，可以采用评估建议表的形式，也可以表扬员工；
2.站在被评估者的立场上考虑他们的需求。建议的内容要切实可行，积极征求员工的反馈，而不是强制他们提供反馈。
另一种指导方法就是协助员工个人制定职业生涯的发展，可以使员工能够自我管理，对组织更有信心。同时，促使其对自己发展的机会/资源有更进一步的认识。通过这种面对面的帮助，可以大大的促进上下级之间的沟通，使下级人员感受到组织的关怀。
对每一个员工来说，职业的发展过程一般可以分为四个阶段，即辅助性工作/学习、独立工作（领导自我）、领导他人完成工作和领导他人实现远景目标。而在这四个阶段中，每一个员工的期望是不一样的，如果上级领导能够利用这个机会帮助员工实现个人在每一个阶段的飞跃，对公司、对员工都是非常有利的。
四、不断的激励
考核是一种手段，而“投资于人”的目的在于激励员工发挥充分的能动性。目前激励的方式各种各样，但主要可以分为物质激励和精神激励两种。前者包括增加基本工资、奖金、奖励旅行/特别纪念活动、提升/赋予责任、给予股份等；后者主要包括表扬和个人称号、公开认可/公开奖励、证书/奖杯、提升等。
总之，如果能够实现“投资于人”的战略的话，则能够为企业创造出高于一切的投资回报。因为人的能动性的发挥将使企业充满活力，特别是对企业的长远发展产生深远的影响。而本文开头所描述的人才危机的场景也就不会轻易发生了。 |
